图为 新加坡超群管理顾问公司创始人兼CEO 黄亮生

　　黄亮生：我做购物中心的时候，我是93年开始的，在亚洲已经有开了20几个购物中心，所以我今天想跟大家分享的是我所看到的在中国一些购物中心的情况，包括为什么有一些购物中心做得成功，有一些做得失败。

　　首先我介绍一下，我们跟很多的业主和基金已经做了很多的项目，在中国也看到很多成功和不成功的案例，

　　首先你定位不准确的时候，你这个面积，你整个概念，如果不符合你的市场，你就会出现问题。

　　第二个原因，在规划购物中心的时候，很多开发商认为

　　第二个你有什么与众不同的东西吸引客户停留，一个超市可能停留40分钟，一个百货可能是30分钟，一个Shopping Mall可能停留3个小时到半天，美国MALL是50万平方米，他10年后才做第二期，美国有3亿人口，为什么做第二期呢？其实你要考虑做这么大到底做什么样的内容？

　　第三个是调研和策划里面太随便了，美国MALL在做的时候，前几年我请他们到中国来讲他们的案例的时候，他们花了几千万美金做策划、定位、可行性报告和调研，然后再把这个产品做好。前两年美国MALL的开发商叫塞门他也到中国来了，他们就做5、6万平方米的Shopping Mall，以这种Shopping Mall为主来开始，我们也帮他们做了一些策划和可行性，他已经做了5个了。但是这种开发商很快过了7、8年可以做到50个。

　　第四个，整个财务的可行性没有把它做好，除了调研定位，下一步你要做的就是把你的财务可行性做好，这种业态三层的购物中心到底每一层的租金是多少，你做到八层，你的租金跟投资成本可以达到平衡点吗？要不然做到八、九层，3、40块的租金，拿不到一个很好的回报。你做的一个好的物业可能要转到物业信托，你没有把财务可行性做好，人家说你70%是主力店，如果30%做专卖店，我用什么去拿自己的资金回报呢？我看大部分的购物中心

　　第五点比较严重，就是规划布局太复杂，里面的包括你的设施、人流、物流、车流，层高每一平方米的面积都是很重要的，物业的层高是过了5、7年以后，虽然你在南昌、虽然你在南宁，如果你是在最好的位置，你物业的层高必须要有一个合理的层高，因为过了5、7年以后很多的国际品牌也会到来的。下一步就是你的整个车流、人流、物流的规划，上下货都要规划得很好。然后这个物业过了二十年还是可以很好地利用，等一下我介绍几个项目，我们已经做了20年了，还是盈利的项目，不是很大，2、3万平方米，不是要做最大的购物中心。

　　第六点，管也很重要，在美国、澳大利亚、新加坡有很多大的开发商，他就外包管理，自己不管理，为什么？他可以继续发展一年做5个、8个，找专业的公司做经营管理，这也是一种国际基金的发展的一结构。

　　下一步，中国的机遇在哪里？就看整个消费者的消费趋势，还有在

　　前5年在餐饮方面的消费跟2006年，他每年的生长率从8到16，现在的人上网消费业越来越多了，同时汽车也增加了，

　　你应该把这个车位要规划好，这都是有一个

　　这是针对你做调研的时候，才能够了解你现在卖电子产品他消费者首选的东西是什么，以前我们说这些电子产品是电视机、

　　第二，你做商业规划的时候，下一步要做的这个项目的财务可行性，花的5、10亿，回报期多少年，每一层的租金多少，主力店多少？百货是多少，其他的专卖店可以达到多少，餐饮是5、10年的合同，租金的

　　第三是功能性，整个

　　你在策划的时候把这三个重点抓住的时候，一个购物中心的成功可能性是很高的。

　　在商业房地产里面我们投资了酒店式公寓和购物中心，购物中心是最赚钱的，

　　说起错位，怎么样找到创新的概念跟空白点。我简单地介绍一下，我们在中国的例子，因为今天重点是在中国，我就不解释太多国外的例子了。93年我们来中国的时候开始做一个4万平方米的购物中心在武汉，那时候武汉没有一种购物中心的概念，刚好天河城也在盖，我们只有4万，就做一个以女士年轻人的购物中心，但是他是第一个有中庭的购物中心，所以吸引了很多的营销活动。同时中国那时候每个电影院差不多都要死掉了，大的老电影院，500、700个位置的这样的大的老电影院，我们开始做一个空白点，开始做第一个迷你电影院，把香港的

　　99年在台湾的时候，台湾有很多的百货，他们觉得购物中心是他们的竞争对手，很多的百货不来购物中心里面做主力店的，他们觉得我们跟你们是对手，我们第一个购物中心是台茂购物中心，也是目前最赚钱的购物中心，我们以娱乐主力店来做主力店，大型的娱乐来带动购物中心，这是没办法的，这其实不是很健康的，但是没办法的，目前台湾还是这样，除非你自己做你自己的百货。

　　天津在98年的一个烂尾楼被新加坡基金收购了一个位置，

　　在上海的来福士广场，这是一个比较特别的位置，在人民广场上面，这是一个7层的购物中心，我们做购物中心其实3、4层比较好，不要太高。你好好地研究7、8层的购物中心他的租金回报期很长的，你把他隔出来做经济型的酒店更好，收益更大。但是来福士广场跟东京有一些很相似的地方，因为他的人流，地面是地铁站，所以我们有办法找出一个

　　这个例子是刚才解释的前一位讲师也说了，中国需要很多小型的在郊区的一些小的购物中心，或者是城郊区的购物中心，我在93年投了一个城郊区的购物中心，也是第一个转到信托资金的，原理很简单，我投资很低，我的规划可以，是以50年的规划，里面的层高、结构、电梯、手扶梯的规划，过了30年就落后了，做了8年，第10年就转到

　　还有一些什么样的新概念呢？除了娱乐的项目，在中国的KTV、电影院、酒吧等等，其实购物中心需要

　　还有在儿童教娱的概念，

　　下一个阶段我讲的是你做了一个购物中心的产品，或者是作为一个购物中心的开发商，你要怎么把你的品牌错位做出来。

　　为什么有一些开发商做了一个购物中心过了3年就不能做下去了，或者卖给别人的，

　　为什么要这么做呢？

　　我做了一个IT MALL在新加坡从一个店做了二十个店，然后再扩展到马来西亚、越南、中国来，这个是零售房地产的特点，你越做很多人认识你，很多人觉得你管理得好、开发得好，他会跟你继续发展。

　　这里面画了三个圈(PPT)，怎么把你的

　　挑战在这里，你在做一个购物中心，

　　体验，每一次来都有新的东西，怎么做到位呢？其实很难。但是你好好地研究一下你现在，如果你是做经营者，你看看你的商家店面的橱窗，他哪一天改了，从开业到后来又没有改他的店面，

　　我简单地介绍一个购物中心，我们有一次收购了一个购物中心是家庭式的购物中心，他前5年做得很好，后面因为竞争的情况做得不好。但是因为他是家庭式的购物中心，有小儿童的购物中心，过了4、5年很多人都忘了这个购物中心在哪里，因为他的位置也不好，但是因为他是最早做购物中心的，所以前几年很旺，没有竞争对手。我们在重新定位的时候找到一个重点，他是一个家庭式的购物中心，有小儿童，以前老外的紫色恐龙很受欢迎，花了不少钱，但是把小儿童也吸引过来了，他还没带过来的时候我们产品进行了全新的定位，有新的产品、新的展示、新的活动，就把这个营销和定位炒起来了。在2个礼拜里面大约有50万人，50万人的家长带小儿童过来。

　　所以你做了这个购物中心，里面的选择的

　　你是一个投资商你要的标准是什么？长远来看你的形象，

　　地域大小发展，你是5万，人家做了8万怎么办呢？还有租金的整个运作，以商家的成功为主，商家成功你就成功了。所以在这个购物中心里面投资商的标准就是要把商家养好，从一个店做到二十个店，连锁跟你发展你就成功了，商家成功你就赚钱了。

　　所谓的“三赢”，第一是商家的营业额，第二是消费者的欢迎跟忠诚度，第三才是你自己，第四就靠你的经营管理公司来把这三个主要的客户达到一个平衡点，然后你就有这个可持续的发展，你的整个价值是可以体现出来的。同时你整个运营跟管理的透明度也很清楚了，每个商家知道你在做什么东西，你的方向是什么，你的前景是什么。同时，

　　包括你公共的

　　同时你可以在这里面做一些慈善工作。

　　所以一个好的购物中心里面有几个大的因素，就是你的投资成本和运营成本要控制好，从开始策划的时候要搞清楚，我投资多少，用这种材料的大理石成本投入多少。第二是质量控制，尤其是功能质量，整个规划空间感、层高、设施质量要处理好，20年、30年，虽然面积不大，但是产品不落后。同时你要给你的目标消费者的体验是什么。最后一个模式，到底你是什么样的定位。你的角色在这里

　　你的挑战是在做一个好的购物中心，必须要创新，必须要去开发跟

　　谢谢！

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