图为 宏梦卡通CEO 王敬

　　　下面请王敬先生上台，王敬先生的公司叫九州远景商业顾问有限公司，他是这个公司的董事长，这个公司也是本次会议的协办单位，非常感谢他对这个会议的支持。王敬先生目前是宏梦卡通的CEO，据我所知当初王总到宏梦卡通还是现在国内最红的VC资本的老总极力撮合的结果，目前王总主要还是专注在商业零售的研究和实践上，王总以前担任过华润万家的CEO，他也是商业地产联盟的副会长，CCFA中国连锁经营协会特许经营协会专家顾问组的成员，同时还是标准普尔零售行业的领袖，2003年更入选环球企业家中国前50名最有潜力的职业经理人，同年入选中国十大营销人物的提名。我个人对华润集团特别是华润万家还是有研究的，因为我在营商网做负责人的时候专门研究过华润万家，其实华润集团的总经理是我的偶像，他对王总的评价蛮高的，王总也是我的偶像，今天他演讲的主题是突破发展困境、探寻“蓝海”创新模式。

　　　王敬：刚才朱总说那么多，其实只不过在零售这个行业多干了一些年头，我在零售这个领域做了十七年了，在零售领域里管过卖场、管过服装品牌，管过其他一些东西，相对来讲在实践中可能比较多一些“痛苦”，我曾经在一个纯粹的国外公司做过，在中外合资企业、国有零售企业、民营零售企业都做过，能够跟大家分享的东西可能也许是一些经验，但我想更多的是一些反思和思考。

　　　往常开连锁会我的熟人蛮多的，这次也有一些，但好象没有以前多。今天组委会交给我一个任务，讲一讲“蓝海”的创新模式，“蓝海战略”我以前作为一个咨询公司的时候帮助很多企业做过这样的战略咨询，我除了零售以外的一个工作就是一个战略咨询公司，咨询过很多企业，当时给华润做战略，“蓝海”确实咨询过很多公司的案例，但今天想讲一讲目前我所在这个企业的一个CASE，我不知道今天听的人是从事什么行业的，是不是都是在超市或者其他的领域里面，这个可能看起来跟大家远一点，因为是一个文化和产业集合的例子，九州远景有几个业务，第一个是宏梦的投资，宏梦卡通这个业务从去年组建以后，进展还是蛮快的，我们在深圳也开了三家宏梦童趣生活店，在上海也开了，速度很快，去年我和徐总聊天的时候，转眼间店也开了。另外九州还有一家商业地产服务公司，这个公司应该很快融资了，融资以后会有很大的发展。我们还有一个品牌叫欧拉拉(音)，是一个互联网购物公司，九州这两年来从创业到现在有那么一点儿进步，今天重点想谈一下宏梦的CASE，我们不能说离成功最近，但可以说是走得最早的一家公司。

　　　分三个部分来讲，第一、中国零售企业的发展困境，所谓困境，其实作为中国零售企业来讲应该是一个好的时机，讲中国零售企业的困境我讲了七、八次了，但是中国零售企业从06年开始步入了一个好年景，CPI指数在增长，物价也在增长，过去做零售的都在讲人工也在涨，租金也在涨，就是销售额不涨。华润万家今年的同比增长速度很快，当然除了过去管理的努力以外，可能从现在的宏观形势来讲零售处在一个好年景，过去熬的十年不容易。

　　　中国零售市场未来还是一个非常好的市场，从2005-2010年的成长来看的话，零售规模应该能达到11万亿，但按照现在的规模我想可能不止11万亿，现在我们考虑过去的CPI指数在中国一直是负的，从06年开始是正的，我们对外公布是3%，这个季度大概6%，但事实上可能超过10%了，对零售行业来讲市场会很大，现在的零售市场大概是七万亿人民币的市场。

　　　目前从整个业务的业态来看，超级市场的业态是目前最大的，增长速度也是最快的，百货公司应该是增长最快的，如果把中超和大卖场两种拿出来看的话，我们可以看到它依然是最大的。百货公司在全球来讲是处在一个下衰的业态之间，但是在中国和亚洲来看成长都是不错的，但是百货公司依然还有很大的挑战，百货公司这种模式可能在未来的十年还会遇到很大的挑战，但是品类这种业态在欧洲和美国非食品类的份额大概占51%的份额，这种业态是大家未来要注意的东西，就像今天我们看到ATM等等这样的店逐渐在服装领域渗透一样，包括美特斯邦威在未来的转型，这些都预言了这个业态的成长速度和生命力是非常强劲的。从大的盘子来看，市场很光明，很好，结构上来看百货、超市都有不错的增长，集中度越来越高，但是我们看到中国零售商依然还有三类很大的竞争困境，尽管CPI指数增加导致毛利率没有变化的情况下成本变小了，但是盈利能力依然占，因为这个指数不可能永远10%的速度增长，从宏观经济学的角度来讲，三个比例，工资增长、GDP的增长和通胀指数是有相对应的比例关系的，通胀来讲人均收入增长应该超过GDP的增长，但在中国的情况可能不完全这样。不管怎么样，指数对整个零售行业的影响，抛开系统风险之外还有其他几个问题，一个是同质化竞争的问题，我们进到每一个卖场都差不多，今天也有人讲品质管理，品质管理都讲了很多年了，但讲了半天真正落实到零售商的还是很少。今天开这个大会，地产商和零售商要沟通一下，为什么？就是因为发展快的找不着地方，租金增长速度还是太快了。另外一个是盈利能力下降，第一是人工成本，第二、中国的土地是稀缺的，租金的增长膨胀性还是很高，所以对一个企业的改变来讲，我们过去做一个分析，在整个报表体系中的改变，比如改变采购成本、物流成本、营运成本和改变销售额，每改变5%或者10%对净利润的影响，我们看到采购成本每改善10%对净利润的影响是75%，这恰恰也是中国零售企业中最核心的困境，到底怎么才能改善毛利率呢？如果买的都是同样的产品，可口可乐、宝洁公司的，这些产品都市一样卖，竞争很厉害，为过去的十年，我们一直在讲品类管理，通过品类管理确定品类角色和品类战略形成由于我对品类的角色和相对竞争优势认识的不同，导致我和别人首选品类不一样的时候我店铺的差异性。但事实上这几年这个事情并不是很成功，因为我是香港亚洲ECR委员会的，这个问题确实是有难度的。

　　　看到这样的“痛苦”，却改善不了，CPI短暂的一道风景可能就没有了，怎么办呢？我们认为零售商还是要基于消费者的兴趣和关注点将自身与其他竞争对手区分并形成竞争优势。这是IBM的定位，从产品到解决方案、从满足消费者基本需求到满足自我表现，这样的一个矩阵定义了四种类型的业态，第一个是大众化的产品提供者，我卖的是产品，满足的是基本需求，可能就是像沃尔玛、家乐福这样的企业，在大众化产品的提供者里依然有差异化的机会。第二、我卖的是解决方案，大同时我满足的还是基本需求的解决方案，比如装饰解决方案，这里据的例子是HOME pepol，HOME pepol在01年的战略有所调整，增长很快，现在大概760亿美元，HOME pepol不仅仅是DIY还是BIY的解决者，而PC WORLD和他有所差异。在自我表现里，我们可以看到个性产品的表现者，我满足的是基本需求，我满足的是自我表现的需求，同时我是卖产品的。生活品位的倡导者就是所谓的表现，也举了一些例子，这了讲的是业态差异化的办法。现阶段的零售商过多的集中在“大众化产品提供者”里面，我们以大卖场为例的话，都集中在这里，美国有一个很好的零售商，在沃尔玛这么强的市场占有率下，这家零售商的利润和销售额都是双位数增长，比沃尔玛表现还要好。十年前他们家股价的对比正好是很有趣的历史上的重现，过去这家零售商的股票是46美金一股，沃尔玛大概是62美金一股，经过五年以后倒过来了，尽管沃尔玛现在还是世界上最大的零售企业，但利润率上差很大。

　　　集中在大众化产品提供者中没什么措施，但你可能需要速度、规模，如果你没有速度也没有这样的规模，那你就别做了。以食品杂货为例，即便在大众化的市场定位同一的条件下，零售里面的定位也很重合，无法建立独特竞争优势。我们在价格和质量高低的业态不同定位上画了一张图，可以看到重合的现象也非常多。7-11台北的店我去看过几次，我和高清原(音)也是好朋友，7-11在台湾在全球来说都是榜样，这个公司更大的程度上卖服务卖的非常大，这一部分已经完全改变了卖产品，在定位差异化上，他服务方面的提供已经很大了。从产品的定位、业态、毛利率等等之间的困境，我们看看“蓝海战略”到底是怎么回事儿，这里基本上讲了一下“蓝海战略”和“红海战略”的区别，很多人反对“蓝海”战略，“蓝海”战略这里所有有价值的话就是六个字“重建市场边界”，如果你看“蓝海”战略没理解这六个字，那你基本上没有读懂，“红海”是在既定的市场里竞争，比如我们讲7-11和华润万家竞争，这还是把自己定位在食品和杂货的市场里进行竞争，不管你想什么办法，你选择差异化战略也好，选择集中化战略或者成本领先的定位都还是在一个角度上，但如果7-11说我并不是食品和杂货产品的提供者，而我是一个邻里居民服务的提供者，这可能就跨越了红海进入到“蓝海”里面。

　　　“蓝海”怎么看呢？第一要跨越他择产业看市场。原来我觉得我就是食品、杂货的零售商，现在能不能跳出来看看别的行业是怎么回事儿；第二是跨越产业内不同的战略集团看市场；第三是重新界定产业的买方群体，比如我原来是卖果汁的，我一直是针对成人市场，我有没有机会看儿童市场呢？这可能也是“蓝海”的机会。第四是跨越互补性产品和服务看市场，这里也是交叉性的；第五、重设产业的功能与情感导向，比如像迪士尼和宏梦把情感作为品牌的销售，很多人更大程度上是靠功能和技术来驱动自己成长的，就是我自己的产品质量好，我的技术很好，面料如何如何的，但事实上大家看到品牌最关键的核心因素还是故事。怎么来确定你的产品卖点的导向非常重要。第六是跨越时间参与塑造外部潮流。

　　　遵循签署“蓝海”战略的六项原则，跨行业商业模式创新在全球范围内的发展。这里我想举两个例子，第一是迪士尼，第二是MARTHA STEWART。跨越文化与产业的边界，可以形成一个有效的价值链，一次投入，多次收益。现在韩国人用这个词最多了，韩国的动漫叫做ORMU，就是一个资源多次使用的收益率。这里讲的还是迪士尼的模式，迪士尼四块比较核心的收入里其中30%来源于版权发售，30%来自于衍生品收入，15%来自于主题公园的收入，还有15%来源于互联的收入。MARTHA STEWART是一个舞蹈演员，40多岁才创业，别人搞PARTY，她帮别人组织，逐渐的大家觉得她做得很好，就开始上电视媒体介绍怎么做，于是就开始了商业模式，其实最终做的结果，现在MARTHA STEWART在美国有六个频道播，实际上她自己已经不再是一个搞PARTY的公司，也不是一个简单的传媒公司，我们把它叫做居家解决方案(HOW TO)的企业，有四大业务板块，第一个是出版业，weddings是很核心的一块，接下来MARTHA STEWART很重要的产品线就是通过授权、联合生产做的产品授权，然后是互联网和电视广播。出版物是MSLO的核心业务，广播电视作为公司品牌的重要营销平台，产品经营是MSLO次主要和利润率最高的收入来源，黄连业务作为MSLO的新业务，目前销售贡献较小，未来发展空间很大。MSLO四大业务板块有机组合，为消费者提供了全方位的商品体验，从品牌认知，到内容获取，到购买、配送，到使用、售后，这是它非常重要的战略模式，这个战略模式应该说是非常有趣的战略模式。

　　　最后我想介绍一下宏梦，我们去年9月份新投资这家公司开始做这个事，做到今天稍微有一点体会，如果运气好的话，我觉得可能会成为一家很快在纳斯达克上市的公司。第一、我们的目标是打造“中国的迪斯尼”，我们在这里也谈到了价值观，股东、社会、消费者、员工，我们的文化和价值观察是“3F”，家庭、友爱、乐趣，最近又加了一个F——战斗精神。这是宏梦的商业模式，宏梦是一家什么样的企业呢？是一家给儿童和家庭提供多元化服务增值平台的企业，什么叫多元化服务增值平台呢？就是给儿童和家庭提供时尚、有趣和探索的平台。我们从原创卡通片开始的，去年我们的两部片子挺火的，其中一部片子特别火，叫“虹猫蓝兔七侠传”，我们的调查知名度是90%，去年的收视率全国第一。我们还拍了“奇奇可可”，是恐龙的故事，今年我们又拍了一部片子叫“神厨小福贵”，10月份“虹猫蓝兔”续集也会播出。接下来是DVD的发行，从模式上来讲我们去年的图书在中国少儿出版是第一的，接下来是无线增值业务，这个网站的内容还没有做，我们还有很多款游戏。此外还有宏梦童趣零售点，有超过18品类的授权产品。

　　　宏梦从04年做，这个企业一开始就是个纯粹的制作企业，但是制作最大，20000分钟。我们叫做“一个价值链，两个驱动，三个网络”，一个价值链就是创意内容驱动和零售产品驱动，三个网络就是600家电视台的发行网络，1200家店的零售网络，500家授权商和加盟店。比较了迪斯尼和我们之间以及Hello Kitty之间的比较，现在从品牌价值来说迪斯尼比我们还是要高的，这一点必须要承认，和国际性的动漫来比我们还在成长过程中，但是从播出网络来讲我们有绝对的优势，第一、迪斯尼不能在中国播出，Hello kitty也不能播出，而我们有600家电视台。从零售网络来讲，迪斯尼从还没有零售渠道，我们有自己的渠道，因为在中国渠道为王，渠道这个驱动因素还是很高的。

　　　宏梦的年龄组是4-14岁，这是我们的知名度。我们1200家“宏梦童趣生活”将于2007至2007年落户全国，支持授权商生意发展。宏梦的加盟服务，旗舰店380平米，标准店230米，品类店30-60米。这是我们授权的概念，我们在这些品类里进行授权，通路、商品等等。这是我们提到的四项服务，我们的宗旨首先有一个很重要的词，第一、我们创造的是零售额，我们希望授权商赢，第二是与您共同开拓市场，而不仅仅收取权利金，我们的牛奶是与伊利签的，我们的糖果是和雅客签的，儿童的护肤品是和隆力奇签的。

　　　谢谢大家，今天简单的分享一下，希望大家有机会再做更深的交流。谢谢！

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