主持人：下面进入对话环节，参加对话环节的嘉宾有7-11的徐总，天虹商场的高总、好百年的李总，摩托罗拉的章总也会参加这个环节。

　　对话环节由刘老师来主持。

　　刘文峰：台上各位都是这个行业里的精英人物，有一些朋友有一些老师大家还不是很熟悉，先给每位嘉宾一分钟时间自我介绍。

　　徐胜利：我叫徐胜利，来自于广东7-11，最主要负责店铺拓展和加盟。

　　王敬：我叫王敬，做零售如果做长的都认识我了，我现在做的是宏梦卡通这家公司，另外还有九州愿景和欧拉拉。

　　章大胜：我叫章大胜，目前负责摩托罗拉中国业务。

　　高书林：我来自天虹商场股份有限公司，总部在深圳，现在旗下有两个商号，一个是天虹商场，一个是天虹百货。

　　李冰：我叫李冰，来自深圳好百年家居，我们好百年是做中高档加剧商场的，在全国有二十多家商场，我是公司的发展总监，负责公司的拓展。

　　王敬分(音)：我叫王敬分(音)从90年开始负责企业信息化管理公司，现在在JDA公司作为销售总监。

　　刘文峰：我先代表大家做一个采访，先从JDA的黄总开始，大家知道JDA是目前世界上非常先进的做品类管理和软件应用的一个公司，今天下午他们公司的戴小姐做了一些介绍，我们想知道JDA有没有一些具体的案例？比如说在亚太区针对哪个企业做过一些比较好的例子？

　　王敬分(音)：我想今天大家也讲了很多，特别早上谈了很多企业在迅速扩张的过程当中，到底是要规模还是要效益？大家也看到，学经济一直在谈规模效益，现在大家也发现规模不一定能够效益，怎么样才能把规模转化为效益？不仅中国的零售业，国外零售业也有这方面的思考，我今天要讲的是日本永旺公司，在广东地区大家都知道比较多，吉之岛大家都知道，永旺在96年进入中国以后成立了很多公司，有永旺香港，还有吉之岛公司。他们提出两个方面，一个是管理方面走集中化管理道路，提高规模效应，第二，他们总结出一条，发现世界很多成功的零售业低价还是制胜的法宝，当然我们现在看来不能只拼低价，我们现在看这两者的规模效应跟低价是整体的考虑。本来他们的门店都是自己进行采购、经营活动，现在要实现这两个目标他们要建立一个配送网络，光有网络还不行，有怎样的系统才能让总部了解全局包括配送中心、门店的库存？有这样的技术手段去实现全局的网络配送活动、自动补货系统。要实现这样的目标还有一定，在不同的门店要配置怎样的品类组合、怎样去卖？所以品类管理被提升到一个高度。今天我们也谈到，门店摆放跟库存也有很大的关系，我在国内也跟很多客户交流过，特别是电器大卖场，他们发现一个问题，采购员进的货居然在门店没有样品出样，门店里样品出的样居然没有库存，这两点对门店都是非常大的打击。所以他们考虑品类管理方面要进行协调。第三方面也是中国许多零售企业的困惑，每年要做下一年的计划，明年要增长30%，那增长30%要怎么样来实现？怎么样落实到每一个单品？怎么样才能知道我们现在有多少门店？这些门店是不是能支持30%的增长？他们当时跟JDA进行合作，第一、他们做的是企业内部事务的核心系统，就像我们现在所谈的ERP，采购、销售和财务管理，通过这样的系统了解各个门店，包括配送中心的库存状况，同时他们又做了关于自动补货和需求预测的系统，通过这个系统根据他们了解的库存实现全局的自动补货，从而达到整个销售网络的控制。第三、他们也使用品类管理，根据各个门店，各个地区确定的单品销售品种、销售品类，由总部直接发放他们在各个门店的陈列图去摆放，当然不是说每个门店都是一致的，还要对门店进行分组划分，从而达到目标。

　　经过这几个方面以后他们在效益方面有很大提高，库存有很大的下降。这几年帮助他们在实现这样的一个目标，他们的目标是2010年要成为世界一流的大型零售企业，他们现在感觉到IT不仅仅是一个工具，而且是帮他们进行业务创新，达到企业发展战略的。其实有很多实例，联系到现在国内的状况，有很多新的技术，新的系统，到底我先要做哪些系统？哪些系统是目前要做的？哪些系统是下一步要做的？大家如果有兴趣的话我们可以在会后进一步交流。

　　刘文峰：下面采访一下好百年的李总，大家知道做零售商是要开店的，现在好的店面越来越难找，店面的租金也一步一步的上升，不知道李总有什么经验可以跟我们一起分享。

　　李冰：非常感谢大会提供这样的机会跟大家来交流，这个会非常好，把连锁企业和商业地产放在一起，我看对面的会场有一个议题“选址难和招商难”，其实我们在选址的过程当中也会碰到这样的问题，发展商在做商业项目的时候很多商业策划公司给他策划，可能根据他以前开发房地产的经验也做了很多设计，但是他缺失的是跟我们在座的连锁企业的事先沟通。我们经常碰到的情况是当他的楼建到二层的时候，或者刚出地面的时候，或者盖到封顶的时候我们跟他见面了，这时候就会发现他的商业物业当中有很多是不符合商家的要求的，这个时候如果修改就要投入非常大的成本，甚至会导致商业企业对商业物业最终决定不予选择，这也是他们招商难的问题，招商难的问题就是本身的物业设计和物业定位与商家存在着差池。

　　对于选址难，我们总是希望有很长的免租期，很低的价格，很齐的设备条件，这个时候你提的条件高选择的余地就比较小，但是回过头来想，商业地产的发展商和我们连锁企业的发展是相辅相成的，这个会议如果能达到这样一个目的就最好了，大家互相沟通，大家互相谅解，互相去算自己的一本帐，就是我连锁企业要做到在什么时候赚钱，这个市场能够接受的租金以及条件是多少，发展商拿地是多少钱，你投入了多少钱，你准备多少年收回成本？又或者是你把这个物业租给我以后抵押出去，我的租金是否能满足你支付利息的要求？又或者是你想到你这个商业物业，我的主力店进来以后是不是能带动商业物业的升值？又甚至使你周边的商业物业包括你的住宅产生升值效应？在这种互相理解、互相谅解、互相商量的情况之下，我相信商家的选址还是不难的。

　　刘文峰：谢谢李总，李总跟我们分享了很好的经验，我们作为零售商在跟物业商、地产商交流的时候要先算一笔帐，如果我们租这个地方能够给我们自己和对方带来多大的效应，达到更好的双赢。

　　下面采访一下来自天虹的高总，我们知道深圳是广东省连锁业发展得最好的地方，从90年代开始，华润、新一佳、人人乐为代表，超市开始了第一轮扩张，全国开店，从前几年开始深圳的百货业向全国开展，特别是天虹在厦门等地开的非常成功，希望高总跟我们分享一下天虹在全国扩张时怎么样做到对门店单店的控制。

　　高书林：我想这是发展连锁的企业都面临的课题，这是我们天虹一直在探索的课题，多多少少有点心得，今天下午演讲的嘉宾里我想大概是两个课题，一个是战略课题，另外是执行力的问题，我们怎么样通过精细化管理，通过我们对人的管理，提高企业的管理水平。一个企业无非就是这两个方面，一个是他的战略是不是非常有效的，第二、一旦他的战略制定以后是不是能够非常好的执行战略？今天下午各位演讲嘉宾所讲的从这两个方面已经把一个企业要成功的要素总结出来了，这两方面都是非常必要的，缺一不可。

　　作为一个企业怎么样跨区域发展获得成功？我是天虹派出去比较长的一个高管，我在福建省呆了四年，刚刚从福建调回到深圳总部，天虹在福建省的拓展应该算是成功了，现在我们在厦门的整个市场上开了两个店，并且单店销售额已经排在第一了，我们已经超过在厦门已经经营了十几年的百货公司的单店销售额，我想要获得这个业绩我自己感受有三点。

　　第一点，我们到一个跨区域的城市，首先企业的文化能不能得到非常好的传承？这是非常难的一件事情，因为企业在小的时候可能靠的是领导者的个人魅力，靠领导者一个人的智慧，但企业慢慢发展起来之后就需要有一套完整的管理制度，当这个企业继续在发展的时候，可能制度还不能够穷尽一切，如果穷尽一切的话可能到了不同的地方就很容易僵化，企业的市场反应就会很慢。到企业很大的时候就需要一种文化，不管你在哪一个地方，天虹都是这样一种文化，要保持文化的传承。怎么样去实现文化的传承呢？这就要看我们怎么去理解文化，按照我们天虹的理解文化无外乎就是两个方面，一个是我们的思维模式，一个是我们的行为习惯，这两方面靠我们领导的以身作则，率先垂范以及一系列文化传承的活动。

　　第二，我们的管理模式能不能非常有效的复制？天虹在这几年对内功抓的非常好，我们先后用了ISO9000，评级积分卡等等，这些模式我们都在用，包括我们的绩效管理，这些都是为了我们跨区域发展，能够保证我们感觉上不走形，用这一系列工具保证我们到哪个地方去开店我们的管理都是规范的。

　　第三方面是经营的本土化，刚才也有演讲嘉宾讲到地域差异非常大，在深圳有用的经营方式拿到外面去不一定有效，所以经营一定要本地化，读懂市场，读懂当地消费者的需求，在经营上一定是灵活的，一定要贴近市场的。

　　我想如果做到这三点跨区域发展成功的机会会更多一些。

　　刘文峰：麦肯锡出了一个报告，目前中国的零售市场是全世界最难做的市场，原因就是因为差异化太大，刚才高总提到这三个经验，对我们在座的各位做跨区域经营时应该是很好的借鉴。

　　章总以前在零售企业做过零售企业的业务经理，现在在IT厂家这边，这是一个非常难得的双向经历，不知道章总站在复合经历的情况下看目前国内的零售商在选零售系统时有没有一些建议呢？

　　章大胜：非常感谢，刚才刘老师提了一个很好的问题，前面嘉宾已经讲过今天大家讨论的心得，我就不重复了。我自己也感觉挺欣慰的，从甲方做到了乙方，中国有部喜剧片叫《甲方乙方》，我两者的感受都体验到了。如果跳出这个圈子去看整个IT系统，实际上在讲到系统时必须要讲到IT的管理层，因为在96年我去管零售业的信息系统时我们会发现IT的人员从来不参与企业的决策，在那个时候大家认为IT是一个工具，是一个产品报表程序的作者，或者说是修理计算机的人员，所以那时候我们一般都把它叫做IT经理或者IT主管。随着零售业的逐步发展，我们意识到信息的重要性，所以在我离开家乐福那个时候，99年、98年、2000年的时候，已经出现了CIO，CIO不光是一个IT经理，他是一个信息的提供者，这个信息为企业的决策带来非常重要的依据，你没有信息不知道顾客的消费行为，你没有信息不知道今天整个的库存周转怎么样，没有信息不知道今天跟同期相比企业是增长还是下降的。所以在2000年的时候我非常欣慰看到了零售IT的地位提高了，他们逐步变成零售企业的决策者之一，这是人的转变。

　　至于刚才刘老师讲的选系统，我发觉这个问题很难回答，因为邓爷爷说过一句话“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，这句话不是搪塞的话，因为中国市场针对的客户群不一样，尤其现在零售业市场的区分这么明显，同时行业的差别这么大，因为做百货跟做超市的系统是完全不一样的，我们做专卖店的系统跟做百货的又不一样，所以从我的角度来讲选择一个系统首先CIO、企业的决策者一定要知道自己的问题在哪里，当然知道自己的问题还只是一个“近视眼”，因为你还要再结合企业三到五年的发展规划总体考虑量身定制一个系统，当然这个量身定制一个专业人士去做，我最反对个人炒股票，我永远让基金帮我理财，因为基金是最专业的，我永远反对企业自己建一套系统，一个企业在五年时间里是没有办法做到的，所以把这个工作交给专业人员，量身定制选一套系统，适合自己的系统才是最好的，并不是最贵的就是最好的。谢谢！

　　刘文峰：章总给了我们很好的回答，现在零售商里的IT人员属于公司的第二梯队，得不到公司高层的重视，刚刚章动给了在座做IT行业的一个出路，如果要参与公司的决策首先要提高自己的能力，可以看到自己的问题，就可以参加公司3-5年的远景规划，这样才能更好的为公司选择更好的系统。

　　接下来采访非常资深的王总，王总在零售业非常有名，他在华润万家做CEO，现在为国内很多企业做管理咨询，王总今天下午谈到的课题是关于“蓝海”的，王总自己找到了非常好的“蓝海”，就是宏梦卡通这个“蓝海”，在座的各位可能更多的是中小型企业，对于中小型企业不知道王总有没有什么建议？可以在哪些方面寻找自己的“蓝海”？

　　王敬：首先跟大家抱歉，感冒了，不停的打喷嚏。中小企业怎么才能成长的更好？其实我觉得中小企业的成长，商业的管理一个叫道，我觉得“道”非常重要，有灵活性的速度是比较关键的，当然你还要有足够的耐心和勇气去挑战自己，而不像大企业在风险控制上比较高一些，更多是流程导向的企业，在中小企业里保持很强的热情和激情是更重要的一件事情。

　　刘文峰：坐在我旁边这位是7-11南中国的徐总，大家知道在广州这个地方做便利店不大好做，所以从上海过来的快客后来变成了7-11的门店，从早期的AMPA，到后面的快客，后来都成了7-11的门店，我们想知道7-11在做小型便利店方面有什么诀窍？为什么上海的企业到广州这边来都做不下？

　　徐胜利：其实大家细心一点就可以观察得到，广州的便利店水准是比较高的，为什么水准会高呢？因为是被顾客的期望推高了，如果大家去国内的其他城市，例如去上海、北京、大连，便利店从硬件、软件到货品的陈列，我自己看过这些市场觉得比广州的运营水平低一点，因为广东人太容易去拿香港做比较，例如广东人是很现实的，他的购物非常理性，例如广东人可以花很多钱去吃东西，但是他买衣服，可能坐个直通车到香港买一些名牌回来，不需要在广东去买，所以广东很多shopping MALL的餐饮生意很好，但是零售做的不是非常成功，面临一些困境，因为广东人的消费非常理性。虽然理性，但他的要求不会因为他的理性降低，比如他对便利店的要求，他可能会说香港的便利店原来是这种装修的风格，用这么好的设备。而上海、北京或者大连，便利店的店数很多，但是装修很简单。刚刚王总也在提竞争的激烈性，天天有人开门，天天有人关门，这个故事永远都在发生，我相信迟早有一天这个市场一定会被整合，一定会优胜劣汰，因为日益提升租金、人工，包括明年1月1日出台的《劳动法》，所有的成本都在日益的增加，你的成本会不断增高，我前段时间参加一个论坛时他们讲到，明年如果你是合理合法遵守国家法规去用功的话，你的成本最少增长40%，住房公积金、社保等等一大堆的东西会令到你的成本越来越高，我相信广东这个市场很多企业未必能支撑得下去。7-11也需要改变，我们接下来的策略专注在加盟，全日本有一万三千家店，基本上99%都是加盟店，我们现在的目标也是做加盟，但我们的加盟和国内其他企业的加盟不一样，我们希望利用利润分成这种模式跟加盟商共同承担风险，例如我们现在有两种模式，做特许经营国内有几种模式，餐饮业一般是我给你加盟，你付加盟费就可以了，或者像快客的便利店是批发的模式，我批发货给你。而我们这种模式不同于快客，我们是把一家正在赚钱或者正在盈利满一年的店给出去，加盟商只需要给不是太多的加盟费，我们现在已知的三十多家店没有一家店亏损，基本上加盟商运营第一个月就已经赚钱，但是他不会赚很多，可能会比打一份工要好一点点，当然你说中国市场这么热，我的股票扔进去二十万，可能半年之后就变四十万了，这种就没得比，我相信总有一天中国的资本市场、证券市场不会这么火热，不会这么火热的时候可能会通过加盟的发展。另外一种是B模式，由加盟商投资，配送、管理也好，我们都会帮他去管，这种分成的模式可能会加盟商分得多一点，90%以上。

　　我相信未来便利店的发展趋势非常好，香港、台湾、新加坡、日本都做得很成功，随着人均GDP不断的增高，CPI指数不断增高，顾客对便利的需求不断增高，我相信便利店这种业态将来的发展一定会非常好。

　　刘文峰：徐总跟我们分享了很好的经验，现在外资企业可能比国内的企业更加懂中国人的心理，加盟店一般很难做起来，因为大部分加盟店是亏的，我觉得7-11的经验对大家是非常好的借鉴。

　　刚才我代表组委会对各位嘉宾做了简单的采访，今天大家坐了很长时间，一直在听，下面我们把时间交给各位，如果有问题的话可以直接向嘉宾提问。

　　提问：我想问一下天虹商场的高总，刚才我听说你们在福建厦门开连锁店开得非常成功，而且您刚才也提了三点企业连锁成功的原因，我是海南万国大都会的招商总监，厦门我也去过，厦门非常漂亮，消费习惯包括生活环境跟海南非常相似，请问你们下一步有没有可能在海南海口开一家连锁店？因为海南的消费市场还是很大的，像家乐福开业才半年时间，现在已经进行第二、第三家店铺的选址。

　　高书林：非常感谢这位女士对我们的关心，关于这个问题上午你们庄总已经跟我们有过交流，天虹发展的战略还是围棋发展战略，跟一些零售企业的思路不太一样，也就是在中国的发展中我们是区域发展，现在我们已经确定了重点区域，一个是长三角，一个是珠三角，还有一个是中南片区，中南片区主要以福建为主，此外还有东南区。海南我们一直也在关注，我们觉得海南这个市场还是很有潜力的，我想应该不排除去海南的可能，但这一两年海南不是我们发展的重点，但如果有非常合适的项目我们还是会考虑的。谢谢！

　　刘文峰：今天我们和地产商一起开会，天虹受到的关注是最多的，大家都关心你在哪里开店。有一位朋友问天虹商场的拓展计划有什么新的计划？下一步关注哪些三、四线城市？

　　高书林：我刚才讲了，具体哪一个城市我现在不能明确，但区域我刚才已经讲了，基本上就是那几个区域，但可以跟大家说的是天虹现在正准备上市，应该说我现在不大便于跟大家讲太多的天虹的战略问题，因为根据证监会的要求，现在正好是在静默期，所有的销售业绩和发展战略是不允许对外公布的，实际上我刚才讲的都已经超过这个要求了。

　　未来随着上市，我想发展的速度应该会加速，一个是要对我们的投资者有更多的交代，同时按照证监会的要求我们的募集资金一定得要有比较明确的投向，天虹的战略就是一心一意做零售，我们所有募集来的资金全部用于零售，不会做其他任何事情，把每一个行业做好，交给其他的专业人士去做，如果要利用资源我们也会共享。

　　提问：各位嘉宾你好，我是来自福建南平步行街的，我姓范，我想问JDA王总一个问题，你们为商业地产提供哪些服务？我们想构筑一个商业信息平台，JDA能给我们提供什么样的软件系统服务？

　　王敬分(音)：我想把我们JDA提供的系统做一个简单的介绍，前面我在讲永旺案例时已经提到，第一个是进货采购销售库存财务系统，也可以说是零售业的ERP系统；第二个是关于品类管理的，今天我们的戴小姐也详细谈了这方面，怎么样选择我们要经销的商品，怎么来陈列，怎么来摆放，包括商场平面的布置，从这个软件的角度来说，怎么样充分利用我们的资产资源得到最大的收益，这是第二。第三、从零售角度来说，在制定未来的发展战略或者制定下一步的发展规划时，怎么样才能把我们的计划落实到经营的品种，落实到我们所需要的铺面面积、相应设施的需求？

　　当然还有其他方面，包括供应链的优化过程也是我们公司所拥有的许多系统之一，包括运输方面的管理。由于时间关系不能在这里一一介绍，我们今天中午交换了一下名片，我会回去把有关资料寄给你，可以这么说，不仅仅是步行街的，所有公司需要的系统JDA都有。

　　刘文峰：由于时间关系，再提最后一个问题。

　　提问：我想请问一下徐总，7-11的加盟方式是怎样的？是区域加盟还是单店加盟？如果是单店加盟的话如何保证单店投资者的利益？谢谢！

　　徐胜利：7-11目前全部是用单店加盟的模式，我刚才讲了有两种模式，A是委托经营，把我们现有的店铺委托给你经营，然后利润分成。另外一种是需要你自己投资，你自己有铺位，第二种会有一定的风险，但回报也很大，当你去代这个铺的时候我们会评估这个铺，评估租金的情况，能够做到的生意，我们会有一套很完整的评估系统去评估，第二种模式的投资总额大概在四、五十左右，如果你选的位置好的话，回报还是蛮不错的。

　　刘文峰：大家都挺辛苦了，坐了一个下午，也许还有一些问题想跟嘉宾交流，呆会儿还有一个晚宴，如果有问题可以私下跟嘉宾进行探讨。

　　今天的会议到此结束，明天早上再做进一步交流。

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