会议主题：《第二届中国（华南）连锁商业发展高峰论坛——探寻“蓝海”经营微观论坛》

　

会议时间：2007年9月12日14：00—18：00

　

会议地点：广东大厦三楼国际会议厅

　

会议记录如下：

　

主持人（朱云骅）：各位嘉宾，下午好！我先做一个自我介绍，我是广州捷卒登商业顾问机构总经理朱云骅，我们组建这次会议也希望给大家搭建一个交流的平台，希望大家在这个会议当中有所收获。在会议之前我先要向大家道个歉，因为这次会议的组织工作没有做好，可能给大家带来很多不便，另一个道歉是我今天的服装也不是特别正规。

　

下面我隆重的介绍今天下午的五位演讲嘉宾，第一位嘉宾是来自于7－11，广州赛壹南加州副总经理的徐胜利，他的演讲主题是“卓越店铺经理指引”，徐总以前曾任职于很多知名的企业，像BT石油，具有非常丰富的市场运营采购经验，2003年徐总还进入中大的MBA，现在徐总是广州赛壹便利店有限公司副总经理，也是公司唯一的发言人，现在让我们隆重的欢迎徐总演讲。

　

徐胜利：大家下午好！刚刚主持人介绍了，我的中文名叫徐胜利，英文名叫Victor，我现在负责7－11华南店铺拓展和营建，今天上午讲了很多关于宏观的战略、策略，应主办方的要求，下午讲一些微观的东西。上午的嘉宾在讲的时候也有提到怎么样能够令一家店铺营运呢？我们很多时候讲终端为王，怎么样经营一个很卓越、很优秀的终端呢？这一点非常重要。我们在管理一个终端的时候，我记得以前我服务过一家企业，就是百胜集团，百胜集团当时的总裁讲过一句话，他推崇“店铺的总经理是最重要的”，他把整个总部分成很多部门，叫ISC，就是店铺的支持中心，把店铺放在最重要的地位。我也知道最近他们有一个很好的设想，大家知道百胜集团有必胜客、肯德基等等，全中国现在有二千多家肯德基，他有预见到西餐、快餐慢慢会走出中国人的视线，所以他现在开发一个新的品牌叫东方纪元，全国二千多家点布好之后万一快餐被人们所不接受的时候，很快就可以把中餐的品牌推上来，利用现有的网点可以迅速的去占有市场。

　

我在这里简单的介绍一下7－11，1927年在美国开了第一家店，本来是一家制造冰块的公司，他的口号是离你家庭冰箱最近的，所售卖的东西是以冰块为主，他的名字叫7－11，最早的7－11营业时间是早上7点到晚上11点，随着人们的夜生活越来越多才延伸到24小时。7－11有什么成功的地方？或者有哪些地方做得好呢？我们简单看一下，麦当劳或者KFC有一个品牌服务清洁，还有价值感，7－11有五项AQSAV，A就是他要挑选一些顾客所需求的产品。过去几年我们在7－11推一个口号“速递新鲜生活”，大家也看到在7－11便利店里越来越多新鲜的食品，例如一些饭盒、饭团、三明治、面包等等，满足客户方便就近的需求。另外他成功的第二个关键点就是保持畅销品的期权，大家知道所谓的“二八理论”，80％的销售来自于20％的商品，可能在便利店里面大概有20多个大的货品种类，有三、四千种品类，如果从大的卖场来讲，像家乐福、沃尔玛，起码有超过四万，最大的可能达到8万，其实对于品类的管理就非常重要。另外一点是它的服务，例如很多增值的服务，在广州有羊城通充值，其实这都是为了方便客户找一个理由为什么要去7－11。此外还有透过个性化的服务去帮助、提升我们的销售。

　

今天上午讲了很多宏观的东西，下午我想跟大家一起分享一下怎么样去经营一个店铺，经营一家零售企业最重要的方面就是地段、地段、地段，这也是促进我们今天可以聚在一起讨论这个话题，基本上你找到一个好的位置就已经成功了一大半，这也是为什么我们在选择位置的时候选择一些商业过、人流旺的点，是一些转角位或者是进来的人可以很方便、就近的消费到我们的产品。

　

大家曾经看过一本书《从优秀到卓越》，这里面也讲过一些观点，如果我们在经营一个企业或者在经营一个业态的时候，我们一定要先人后事，因为你如果先做事，把事情做了很多，但是发现人选错了，到时候换掉这个人的话又要重新再开始，像柳传志也有说过，如果要做一个企业，要先搭班子，建团队。所以我们如果要经营一个店铺的话，小到一个很小的便利店，大到一个餐厅，都是需要先有点，然后营建、装修、陈列，再接着我们要去建立一个团队，团队的好与否直接影响到这个企业是否能够可持续性发展。建立好团队之后我们就要去经营，很多企业在前期的时候要先粗犷化的管理，就是先靠产品整合市场，等到抢占了市场之后就是精细化的管理，精细化的管理到每一个系统，每一个流程，每一个步骤都要去跟着一种标准去做，等到精细化管理之后就是个性化的服务，就是在这个标准之上怎么样透过个性化满足顾客不停不断的变化的需求。最后一点，经营了之后，首先要把这个店铺当成自己的家，成为店铺的主人翁。

　

我在讲电力优秀的团队之前先讲一个很小的故事，可能跟这个有一点点相关。大家都知道，中国在战国时代有一个很出名的医生叫扁鹊，其实扁鹊的医术没有他两个哥哥的医术高，但他的两个哥哥完全不为人知，所以人家问扁鹊你家兄弟三个，谁的医术最高？扁鹊说我的大哥医术最高，二哥其次，我是最差的。别人问他为什么，他说我大哥一般是这个人还没有生病，他就开一种药给他，这个人吃了以后会更健康，病人都还没有发生，所以人们都不太记得他。二哥通常是给一些已经有一些病，但不是病入膏肓，只需要动一点点小手术就可以治愈了，所以人们也不是太记得他。为什么人们可以记住扁鹊呢？是因为病人的病已经到了非常严重的地步，扁鹊给他吃一点药，所以别人都会记住他。我们做店铺的时候要多做一些雪中送炭的事情，少做一些锦上添花的事情，锦上添花固然很好，但是雪中送炭更受欢迎一点。在零售方面我们把基础打好非常重要，打基础的时候要防患于未然，很多企业要做一些PCP，有一些未雨绸缪的事情，可能做一些危机的公关、店铺的防范都是为了以后避免或者不会发生这种事情。我们在建立优秀团队的时候，很多时候认为总之我把人放在第一位，以人为本，每一个企业都说我是一个以人为本的企业，怎么样去做好顾客满意利润就跟着来，这一点说起来容易，但做起来非常非常难，因为你经营一家店铺要做到这些非常容易，但如果你是一家连锁店，是100家，500家，10000家，50000家，就很难。现在7－11在全球大概有34000家店，当然肯德基也有一万多家店，其实当他去复制这些成功的时候也有很多系统支持，有很好的培训、人员发展、产品开发、配送、物流。人生是挑战也是机会，是挑战必然是机会，如果没有机会的话不能称之为是一个挑战，所以我们很多时候在经营一个店铺的时候怎么样尊重我们的员工？我最近有去过一家小的做私房菜的餐厅，这个老板对他的员工很关心，那个地方你如果不去找根本都找不到，但你每次去都会发现里面人都坐满了，因为他的员工都很真诚的对待每一位顾客，这家店在广州一个很偏的位置，老板对员工真的很尊重，也给予很多认同，员工不会轻易走。

　

建立一种信任的关系，需要平常每一个细节都做好，比如尊重你的员工，平等的对待他，因为员工最怕你对张三好一点，对李四差一点，他做出来的事情你没有认同，他感觉不到他的存在，因为每个人做得每一件事都希望对方认同他、肯定他，所以如果我们在分工的时候，其实本身在分工的过程当中也是对他的一种信任。

　

企业要想有很长足的发展，文化的建立就显得非常重要，文化并不是贴在墙上的化繁为简、创造最一流的企业，不是这样子的。做一个企业就像一个正方形，正方形有几个点，第一点是员工，第二点是股东，第三点是顾客，第四点是社区关系，我们做任何一个企业如果不兼顾这几个方面的利益的话，都不可能把企业运作的很成功，例如如果你苛刻你的员工，那么他对待顾客的服务就不好，顾客不满意就会走，如果股东在你的企业中不能得到合理的回报，这个企业也不会做下去，没有人愿意做赔钱赚吆喝的买卖。所以要运用好员工的关系，像星巴克的成功，他在员工的投入是很大的，包括保障、股份、培训，其实星巴克很少花钱做广告，但是他会花很多钱去做提升员工福利的工作。

　

辅导及支持。以我过往做零售的经验，如果一个企业要想可持续发展的话，你一定要自己培养人，如果你自己不培养人就很难持续下去，之前像BT石油，每年从中欧、清华、北大招进来最TOP的前几个学生，这些人进来可能每个部门都去做一下，四、五年之后每个人都可以成为主管，就可以独当一面，如果当时不招这些人进来，不培训的话，怎么可能在四五年之后独当一面呢？

　

我相信每一位员工加入一个企业都有几个想得到的东西，没有付出就不会有回报，不会有收获，每个员工进去都会想我从这里能够得到什么东西？我是赚多点钱？还是学多点东西？或者是拓宽人际脉络？还是有另外的想法？但是大多数年轻人一定会说我要多得到一点培训，我要得到发展，得到提升。人生其实关键把几个大的东西抓得住的话，小的东西可以忽略不计，现在很多人讲细节决定成败，如果你大的东西都没有抓住，再做细节也没有用。我相信人的牺牲，大的事情就是读书，考一所好的大学，接着找一份好的工作，买一栋房子，找一个好的伴侣，可能人生就这几件大的事情，大的事情一定要准，小的事情可以快，错了也没所谓，因为不伤筋动骨。记得之前我参加过一个培训，里面有讲过什么样的人生才称之为完美的人生呢？有四个方面，四个L，第一个方面是享受生命、享受生活，第二个是要享受爱情，能够去开心的过每一天；第三是要终生学习，不断提升自己；第四是要传承，你要把你的经历、经验传给周围的人或者下面的人。

　

传统的顾客跟员工、公司的关系是正三角形，CEO在最上面，下面是部门主管，再到区域主管、店铺主管，再到员工，再到顾客，其实现在已经完全掉过来了，放在上面的是顾客，再接下来是前线的员工，可能把CEO摆在最下面，CEO要支持上面这些东西，因为没有顾客你什么都没有。所以要多一点去贴近你的顾客，听一下顾客的要求，因应顾客不断变化的需求。

　

一旦建立了优秀的团队之后就是怎么样去经营它，经营有很多方法，不断给你的员工一些鼓励，多用一些鼓励的措施，传统来讲给一个胡萝卜在前面，不行就打，其实作为员工来讲他对这种方式已经麻木了，或者他已经不太认为可以吸引他为你奋斗，而他一定会觉得我是这中间的一份子。

　

经营店铺排在最首位的就是服务，在很多店铺卖的商品都是差不多的，沃尔玛卖的可乐和家乐福卖的可乐是一样的，不同品牌的店里面，衣服的质量差的不是太大，如果他的服务能够做到101，不用做得太多，因为服务是需要成本的，一个人对着一张台和五个人对着一张台的成本肯定不一样，所以我们在做服务的时候也要考虑到成本，很多零售企业要提供101的顾客满意度，就是比100多一点点，不用高出太多。我们会做很多顾客的积分卡、俱乐部去网罗顾客，然后去跟你的同事多分享一些好的服务经验，因为有些人不能够服务就是不能够，有些人一生下来，天天父母跟他讲见到人要叫人，他一辈子见到谁都不会叫，像这种人可以去搞科研，但是你要让他去做服务根本就不行，所以我们在招人的时候一定要选对人，这个人可能能力很强，但他就是不笑，见到顾客就是苦着脸，你说你能够改变他吗？他的父母花十几二十年都没能改变他，你能改变他吗？所以我们要针对这个人的态度录取他，然后针对他的技能培训他，你千万不要说这个人技能很好，录取进来以后发现这个人的忠诚度有问题，进来以后可能就会上面收钱下面拿钱，这种人你也没有办法用，你也不能说这个人的态度很差，请他进来再改变他的态度，其实这是改变不了的。另外给你的团队多一些正面的影响，多点鼓励，多问候你的员工，多表扬员工，因为中国人就是一种面子文化，中国人非常讲究面子。

　

如果我们建立团队之后，经营好了，利用一些标准化去经营这个店铺的时候，最后一点就是我们一定要能够有一种主人翁的责任感运作这家店铺。很多时候可以有一些方法去提高主人翁责任感，当然这种主人翁的责任感一定要是一种互利互惠的，不可能给他三百块人工，希望他做三万块钱的事情，这是不可能的，所以责权利一定要搭配好，给他相应的责任，给他一定的权力，同时也一定要让他获得应有的物质的利益。

　

店长是非常重要的，小到一个便利店的店长，大到一个餐厅、大卖场的店长，他能不能帮助员工设定目标、完成目标，他能不能言出必行？有一句话讲的很好“说到不代表做到，做到也不代表你做得好，做得好也不代表你可以持续的做得好。”所以在零售业最关键的一点就是持续、坚持，你让他见面就跟人打招呼，说欢迎光临，但他能不能十年都说呢？如果你开一家店铺，这个用大金的空调，我也可以用，你可以请最好的设计师，我也可以请最好的设计师，但是服务是不可以COPY的，因为这是要靠企业文化和各方面去支撑。所以一定要确保你的员工了解他需要做什么事情，你不能跟他讲你要帮我完成一百万的目标，在他的头脑里就会问很多问题，我怎么样才能完成一百万呢？完成一百万你能给我什么呢？你没有给我支持，我为什么要完成一百万呢？你都没有告诉我，我怎么知道我每天早上做什么，下午做什么呢？所以一定要让员工知道做些什么事情，他的职责是什么。

　

店长一定要做他能够控制到的，因为我们很多时候员工在想上面的店长做些什么事情，店长想上面的区域主管做什么事情，区域主管在想上面营运的头在做什么事情，他都没有想一下如果顾客不接受，我自己做什么事情能够令到顾客接受，他会找很多理由把这些不可控的东西归咎于公司，如果现在这些事情都不做的话，怎么能够令到公司盈利呢？怎么能够跟各个部门衔接好呢？因为企业就是一个链，任何一个环节断掉了，其他方面都没有办法持续。

　

还有就是怎么样令到你的工作做得更好一些，流程很重要，很多企业有很多制度、很多流程没有去遵守，我记得有一个专家委员会专门写流程，花很长时间去写，我离开了之后发现很多企业的流程都差不多，但是真正有几个企业执行到位呢？谁能够一点一滴的坚持呢？还有在员工的每个班设一个目标，今天的营业额要做到多少，促销要做到多少，促销的成功率，员工最怕的就是没有方向，你在一个大堂里游啊游，他不知道游到什么时候才能靠岸，但是如果你告诉还游一千米就可以靠岸了，他就有信心坚持下去了。而且要让每一位员工知道他对店铺的重要性，让他有一种主人翁的责任感，缺他就不行了，我记得以前有一位老板走到每一位员工面前认同员工，把员工做的很小的努力扩大，认同他，鼓励他。

　

所有的零售业做所有的事情都是为了一个三角形，三角形的三个端：销售、成本、利润，如果你的销售做得很高，成本很高，你的利润不会很多，如果你的销售做得很高，成本下降，利润一样可以提升。比如我现在做一个大卖场，这次搞一个周年庆典要收一千万回来，但是没有预计好，可能搞整个活动是花一百万的，但做的时候发现下面的成本不断的报，报到七百万，最后只赚了一点点。所以很多时候成本是非常重要的，成本有时候体现到每一个细节，你要去考虑到。

　

刚刚花了一些时间跟大家分享怎么样去管理或者经营一个店铺，这是比较细的，因为上午讲的太宏观了，下午我就针对怎么样去经营一家店铺，这个店铺怎么样带动一个团队，要做什么样的事情才能令到我们的店铺营运。我觉得所有的终点，就是你最大的利润都是要靠每一个终端，每天节省成本，做多一些营业额。前一阶段我去参观日本的7－11，跟吉之岛、松下一起，日本的7－11盈利利润非常好。哪怕一个店赚十万块，一万多家店赚多少钱？所以一乘起来就是一个很“可怕”的数字，早上也有人分析为什么日本沃尔玛彻，或者是家乐福彻，或者在香港没有沃尔玛，没有家乐福，为什么？寸土寸金的地方，物业贵到什么样的地步？像广州的北京路，哪一个卖场可以去到里面开？不可能的，因为他承受不了这样的租金，你去香港的铜锣湾开一家沃尔玛？没有可能的。沃尔玛和家乐福在中国走的不是太相同的路线，沃尔玛是集中采购、中央采购，所有的主动权都把握在中央，而家乐福是零采合一，所有的采购权放给了店铺，家乐福所有的权限都在每一个店长，他把这个位置租给你，五万块也可以，十万块也可以。所以现在去断言谁成功，谁不成功是很难判断的，从某种程度上来讲家乐福是成功的，因为它贴近中国的市场，中国是一个不同于发达国家，不同于其他国家的政策。我觉得看问题不是从某一个点来看的，而是从一个大的范围、大的环境来分析。战略是制高点，未来的五年、十年的发展，但短期来讲我们要专于现在经营很基础的东西，所以零售业有两句话讲得非常好，一句是你要做最基础的事情，第二句话是零售就是细致，这个货怎么陈列？怎么摆？这个货品好卖，我的陈列面要不要给多一点？每一个店铺对顾客要有了解，知道顾客的所需，每一天你要去把这些细节做好才能够成功，否则很难。

　

我就讲到这里，如果有问题的话接下来可以再探讨。谢谢大家！

　

主持人：战略也要落实到细节，刚才徐总说的店铺指引这一块，其实对我的员工来说也是适用的，今天我的员工也坐在下面，我要跟他们道歉，很多方面我做得不好。

　

下面请王敬先生上台，王敬先生的公司叫九州远景商业顾问有限公司，他是这个公司的董事长，这个公司也是本次会议的协办单位，非常感谢他对这个会议的支持。王敬先生目前是宏梦卡通的CEO，据我所知当初王总到宏梦卡通还是现在国内最红的VC资本的老总极力撮合的结果，目前王总主要还是专注在商业零售的研究和实践上，王总以前担任过华润万家的CEO，他也是商业地产联盟的副会长，CCFA中国连锁经营协会特许经营协会专家顾问组的成员，同时还是标准普尔零售行业的领袖，2003年更入选环球企业家中国前50名最有潜力的职业经理人，同年入选中国十大营销人物的提名。我个人对华润集团特别是华润万家还是有研究的，因为我在营商网做负责人的时候专门研究过华润万家，其实华润集团的总经理是我的偶像，他对王总的评价蛮高的，王总也是我的偶像，今天他演讲的主题是突破发展困境、探寻“蓝海”创新模式。

　

王敬：刚才朱总说那么多，其实只不过在零售这个行业多干了一些年头，我在零售这个领域做了十七年了，在零售领域里管过卖场、管过服装品牌，管过其他一些东西，相对来讲在实践中可能比较多一些“痛苦”，我曾经在一个纯粹的国外公司做过，在中外合资企业、国有零售企业、民营零售企业都做过，能够跟大家分享的东西可能也许是一些经验，但我想更多的是一些反思和思考。

　

往常开连锁会我的熟人蛮多的，这次也有一些，但好象没有以前多。今天组委会交给我一个任务，讲一讲“蓝海”的创新模式，“蓝海战略”我以前作为一个咨询公司的时候帮助很多企业做过这样的战略咨询，我除了零售以外的一个工作就是一个战略咨询公司，咨询过很多企业，当时给华润做战略，“蓝海”确实咨询过很多公司的案例，但今天想讲一讲目前我所在这个企业的一个CASE，我不知道今天听的人是从事什么行业的，是不是都是在超市或者其他的领域里面，这个可能看起来跟大家远一点，因为是一个文化和产业集合的例子，九州远景有几个业务，第一个是宏梦的投资，宏梦卡通这个业务从去年组建以后，进展还是蛮快的，我们在深圳也开了三家宏梦童趣生活店，在上海也开了，速度很快，去年我和徐总聊天的时候，转眼间店也开了。另外九州还有一家商业地产服务公司，这个公司应该很快融资了，融资以后会有很大的发展。我们还有一个品牌叫欧拉拉（音），是一个互联网购物公司，九州这两年来从创业到现在有那么一点儿进步，今天重点想谈一下宏梦的CASE，我们不能说离成功最近，但可以说是走得最早的一家公司。

　

分三个部分来讲，第一、中国零售企业的发展困境，所谓困境，其实作为中国零售企业来讲应该是一个好的时机，讲中国零售企业的困境我讲了七、八次了，但是中国零售企业从06年开始步入了一个好年景，CPI指数在增长，物价也在增长，过去做零售的都在讲人工也在涨，租金也在涨，就是销售额不涨。华润万家今年的同比增长速度很快，当然除了过去管理的努力以外，可能从现在的宏观形势来讲零售处在一个好年景，过去熬的十年不容易。

　

中国零售市场未来还是一个非常好的市场，从2005－2010年的成长来看的话，零售规模应该能达到11万亿，但按照现在的规模我想可能不止11万亿，现在我们考虑过去的CPI指数在中国一直是负的，从06年开始是正的，我们对外公布是3％，这个季度大概6％，但事实上可能超过10％了，对零售行业来讲市场会很大，现在的零售市场大概是七万亿人民币的市场。

　

目前从整个业务的业态来看，超级市场的业态是目前最大的，增长速度也是最快的，百货公司应该是增长最快的，如果把中超和大卖场两种拿出来看的话，我们可以看到它依然是最大的。百货公司在全球来讲是处在一个下衰的业态之间，但是在中国和亚洲来看成长都是不错的，但是百货公司依然还有很大的挑战，百货公司这种模式可能在未来的十年还会遇到很大的挑战，但是品类这种业态在欧洲和美国非食品类的份额大概占51％的份额，这种业态是大家未来要注意的东西，就像今天我们看到ATM等等这样的店逐渐在服装领域渗透一样，包括美特斯邦威在未来的转型，这些都预言了这个业态的成长速度和生命力是非常强劲的。从大的盘子来看，市场很光明，很好，结构上来看百货、超市都有不错的增长，集中度越来越高，但是我们看到中国零售商依然还有三类很大的竞争困境，尽管CPI指数增加导致毛利率没有变化的情况下成本变小了，但是盈利能力依然占，因为这个指数不可能永远10％的速度增长，从宏观经济学的角度来讲，三个比例，工资增长、GDP的增长和通胀指数是有相对应的比例关系的，通胀来讲人均收入增长应该超过GDP的增长，但在中国的情况可能不完全这样。不管怎么样，指数对整个零售行业的影响，抛开系统风险之外还有其他几个问题，一个是同质化竞争的问题，我们进到每一个卖场都差不多，今天也有人讲品质管理，品质管理都讲了很多年了，但讲了半天真正落实到零售商的还是很少。今天开这个大会，地产商和零售商要沟通一下，为什么？就是因为发展快的找不着地方，租金增长速度还是太快了。另外一个是盈利能力下降，第一是人工成本，第二、中国的土地是稀缺的，租金的增长膨胀性还是很高，所以对一个企业的改变来讲，我们过去做一个分析，在整个报表体系中的改变，比如改变采购成本、物流成本、营运成本和改变销售额，每改变5％或者10％对净利润的影响，我们看到采购成本每改善10％对净利润的影响是75％，这恰恰也是中国零售企业中最核心的困境，到底怎么才能改善毛利率呢？如果买的都是同样的产品，可口可乐、宝洁公司的，这些产品都市一样卖，竞争很厉害，为过去的十年，我们一直在讲品类管理，通过品类管理确定品类角色和品类战略形成由于我对品类的角色和相对竞争优势认识的不同，导致我和别人首选品类不一样的时候我店铺的差异性。但事实上这几年这个事情并不是很成功，因为我是香港亚洲ECR委员会的，这个问题确实是有难度的。

　

看到这样的“痛苦”，却改善不了，CPI短暂的一道风景可能就没有了，怎么办呢？我们认为零售商还是要基于消费者的兴趣和关注点将自身与其他竞争对手区分并形成竞争优势。这是IBM的定位，从产品到解决方案、从满足消费者基本需求到满足自我表现，这样的一个矩阵定义了四种类型的业态，第一个是大众化的产品提供者，我卖的是产品，满足的是基本需求，可能就是像沃尔玛、家乐福这样的企业，在大众化产品的提供者里依然有差异化的机会。第二、我卖的是解决方案，大同时我满足的还是基本需求的解决方案，比如装饰解决方案，这里据的例子是HOME pepol，HOME pepol在01年的战略有所调整，增长很快，现在大概760亿美元，HOME pepol不仅仅是DIY还是BIY的解决者，而PC WORLD和他有所差异。在自我表现里，我们可以看到个性产品的表现者，我满足的是基本需求，我满足的是自我表现的需求，同时我是卖产品的。生活品位的倡导者就是所谓的表现，也举了一些例子，这了讲的是业态差异化的办法。现阶段的零售商过多的集中在“大众化产品提供者”里面，我们以大卖场为例的话，都集中在这里，美国有一个很好的零售商，在沃尔玛这么强的市场占有率下，这家零售商的利润和销售额都是双位数增长，比沃尔玛表现还要好。十年前他们家股价的对比正好是很有趣的历史上的重现，过去这家零售商的股票是46美金一股，沃尔玛大概是62美金一股，经过五年以后倒过来了，尽管沃尔玛现在还是世界上最大的零售企业，但利润率上差很大。

　

集中在大众化产品提供者中没什么措施，但你可能需要速度、规模，如果你没有速度也没有这样的规模，那你就别做了。以食品杂货为例，即便在大众化的市场定位同一的条件下，零售里面的定位也很重合，无法建立独特竞争优势。我们在价格和质量高低的业态不同定位上画了一张图，可以看到重合的现象也非常多。7－11台北的店我去看过几次，我和高清原（音）也是好朋友，7－11在台湾在全球来说都是榜样，这个公司更大的程度上卖服务卖的非常大，这一部分已经完全改变了卖产品，在定位差异化上，他服务方面的提供已经很大了。从产品的定位、业态、毛利率等等之间的困境，我们看看“蓝海战略”到底是怎么回事儿，这里基本上讲了一下“蓝海战略”和“红海战略”的区别，很多人反对“蓝海”战略，“蓝海”战略这里所有有价值的话就是六个字“重建市场边界”，如果你看“蓝海”战略没理解这六个字，那你基本上没有读懂，“红海”是在既定的市场里竞争，比如我们讲7－11和华润万家竞争，这还是把自己定位在食品和杂货的市场里进行竞争，不管你想什么办法，你选择差异化战略也好，选择集中化战略或者成本领先的定位都还是在一个角度上，但如果7－11说我并不是食品和杂货产品的提供者，而我是一个邻里居民服务的提供者，这可能就跨越了红海进入到“蓝海”里面。

　

“蓝海”怎么看呢？第一要跨越他择产业看市场。原来我觉得我就是食品、杂货的零售商，现在能不能跳出来看看别的行业是怎么回事儿；第二是跨越产业内不同的战略集团看市场；第三是重新界定产业的买方群体，比如我原来是卖果汁的，我一直是针对成人市场，我有没有机会看儿童市场呢？这可能也是“蓝海”的机会。第四是跨越互补性产品和服务看市场，这里也是交叉性的；第五、重设产业的功能与情感导向，比如像迪士尼和宏梦把情感作为品牌的销售，很多人更大程度上是靠功能和技术来驱动自己成长的，就是我自己的产品质量好，我的技术很好，面料如何如何的，但事实上大家看到品牌最关键的核心因素还是故事。怎么来确定你的产品卖点的导向非常重要。第六是跨越时间参与塑造外部潮流。

　

遵循签署“蓝海”战略的六项原则，跨行业商业模式创新在全球范围内的发展。这里我想举两个例子，第一是迪士尼，第二是MARTHA STEWART。跨越文化与产业的边界，可以形成一个有效的价值链，一次投入，多次收益。现在韩国人用这个词最多了，韩国的动漫叫做ORMU，就是一个资源多次使用的收益率。这里讲的还是迪士尼的模式，迪士尼四块比较核心的收入里其中30％来源于版权发售，30％来自于衍生品收入，15％来自于主题公园的收入，还有15％来源于互联的收入。MARTHA STEWART是一个舞蹈演员，40多岁才创业，别人搞PARTY，她帮别人组织，逐渐的大家觉得她做得很好，就开始上电视媒体介绍怎么做，于是就开始了商业模式，其实最终做的结果，现在MARTHA STEWART在美国有六个频道播，实际上她自己已经不再是一个搞PARTY的公司，也不是一个简单的传媒公司，我们把它叫做居家解决方案（HOW TO）的企业，有四大业务板块，第一个是出版业，weddings是很核心的一块，接下来MARTHA STEWART很重要的产品线就是通过授权、联合生产做的产品授权，然后是互联网和电视广播。出版物是MSLO的核心业务，广播电视作为公司品牌的重要营销平台，产品经营是MSLO次主要和利润率最高的收入来源，黄连业务作为MSLO的新业务，目前销售贡献较小，未来发展空间很大。MSLO四大业务板块有机组合，为消费者提供了全方位的商品体验，从品牌认知，到内容获取，到购买、配送，到使用、售后，这是它非常重要的战略模式，这个战略模式应该说是非常有趣的战略模式。

　

最后我想介绍一下宏梦，我们去年9月份新投资这家公司开始做这个事，做到今天稍微有一点体会，如果运气好的话，我觉得可能会成为一家很快在纳斯达克上市的公司。第一、我们的目标是打造“中国的迪斯尼”，我们在这里也谈到了价值观，股东、社会、消费者、员工，我们的文化和价值观察是“3F”，家庭、友爱、乐趣，最近又加了一个F——战斗精神。这是宏梦的商业模式，宏梦是一家什么样的企业呢？是一家给儿童和家庭提供多元化服务增值平台的企业，什么叫多元化服务增值平台呢？就是给儿童和家庭提供时尚、有趣和探索的平台。我们从原创卡通片开始的，去年我们的两部片子挺火的，其中一部片子特别火，叫“虹猫蓝兔七侠传”，我们的调查知名度是90％，去年的收视率全国第一。我们还拍了“奇奇可可”，是恐龙的故事，今年我们又拍了一部片子叫“神厨小福贵”，10月份“虹猫蓝兔”续集也会播出。接下来是DVD的发行，从模式上来讲我们去年的图书在中国少儿出版是第一的，接下来是无线增值业务，这个网站的内容还没有做，我们还有很多款游戏。此外还有宏梦童趣零售点，有超过18品类的授权产品。

　

宏梦从04年做，这个企业一开始就是个纯粹的制作企业，但是制作最大，20000分钟。我们叫做“一个价值链，两个驱动，三个网络”，一个价值链就是创意内容驱动和零售产品驱动，三个网络就是600家电视台的发行网络，1200家店的零售网络，500家授权商和加盟店。比较了迪斯尼和我们之间以及Hello Kitty之间的比较，现在从品牌价值来说迪斯尼比我们还是要高的，这一点必须要承认，和国际性的动漫来比我们还在成长过程中，但是从播出网络来讲我们有绝对的优势，第一、迪斯尼不能在中国播出，Hello kitty也不能播出，而我们有600家电视台。从零售网络来讲，迪斯尼从还没有零售渠道，我们有自己的渠道，因为在中国渠道为王，渠道这个驱动因素还是很高的。

　

宏梦的年龄组是4－14岁，这是我们的知名度。我们1200家“宏梦童趣生活”将于2007至2007年落户全国，支持授权商生意发展。宏梦的加盟服务，旗舰店380平米，标准店230米，品类店30－60米。这是我们授权的概念，我们在这些品类里进行授权，通路、商品等等。这是我们提到的四项服务，我们的宗旨首先有一个很重要的词，第一、我们创造的是零售额，我们希望授权商赢，第二是与您共同开拓市场，而不仅仅收取权利金，我们的牛奶是与伊利签的，我们的糖果是和雅客签的，儿童的护肤品是和隆力奇签的。

　

谢谢大家，今天简单的分享一下，希望大家有机会再做更深的交流。谢谢！

　

主持人（朱云骅）：谢谢王总精彩的演讲，宏梦卡通的“蓝海”经营模式给了我们很多启发，不同于传统的零售终端，宏梦的做法，很多创新的经营模式，我们捷卒登也是做零售研究的，但是在这方面我们也希望多向王总这样的专家学习。

　

下面有请JDA软件集团戴华英小姐做演讲，JDA软件集团也是本次会议的协办单位，从去年到今年都很支持我们这个会议，我们非常感谢他们。戴小姐是JDA软件集团的品类管理解决方案顾问，大家都知道，JDA软件集团在全球特别是在美国的品类管理方面做的卓有成效，戴小姐本人也是华东理工大学的学士，伦敦管理学院的MBA，曾经担任过易初莲花的部门经理，在商品管理和营运战略部门当过经理。戴小姐比较擅长商业流程的分析，实施的支持，用户的培训和售前顾问的服务，曾经服务过的项目有华润万家的家世界，有中国新疆的好家乡和可口可乐、联合利华、美赞臣这些企业。下面有请戴小姐作题为“如何获得市场更多的市场份额和利润”的演讲。

　

戴华英：前面大家也提到了很多，关于宏观也好，微观也好，零售目前应该怎么做？从我这个角度，我听王总也提到品类管理大家谈了十年，十年之后中国的品类管理的现状仍然是没有很好的执行，我们会谈一下为什么大家那么感兴趣品类管理，最后却没有真正的实行呢？我们刚才听到7－11的徐总也说过，流程、人员都非常的重要，我们这个软件就会帮助大家真正的去完成整个品类管理，而不是将品类管理纯粹作为一个大的标题，一个创新的方案永远挂在口头上。我相信任何一个零售商最终的目的都是为了获取市场利润，大家说我可以通过向供应商收取费用，可以通过采购的谈判来获得这些利润，但如果是采购的话，我相信每个采购都会有这样的想法，十年前到五年前这个时候，我问供应商去谈这个价格，谈这个成本的话是很容易的，随着市场的发展，供应商特别是大型供应商的集成使我的谈判越来越困难。同样，对于零售商也发现仅仅看毛利是不够的，我的净利呢？我怎么样控制好成本？很多人说品类管理只是管商品，管我的毛利，管我的销售，但在很大程度上好的品类管理控制的还是人员的成本，包括整个商品的成本、营运的成本，使你的净利得到更大。我呆会儿会介绍一个软件Intactix来帮助你完成品类管理。

　

简单介绍一下目前的零售现状和创新计划，前面大家都提到了零售的现状，零售的现状和挑战，零售业每个经理都在想每天都要有销售、利润、投资回报率，我的市场份额，我要怎样开更多的店，我要怎样提高我的服务，这是每个经理都在考虑的问题。我们说其实在中国，零售业面对的挑战和机遇是并存的，挑战在于，第一、很多大型的零售商不停的进入中国市场，因为这个市场实在太大，包括沃尔玛、家乐福，海外巨头都迅速的抢占中国市场，对于中国原有的企业来说，相对于这些大型的超市，他缺乏管理的经验，缺乏良好的人员培训，同时缺乏整个管理流程，也就是说每个人该干什么，不该干什么，商品选择该怎么做等等，这些都非常缺乏。同时我们看到外资开店的速度远远高于内资开店的速度，也就是外资在开店的整合方面要做的比内资好很多。第三、我们发现不停的跟供应商谈判，使得零售商价格不断下降，同时也迫使国内的零售商不得不降价，以价格为衡量手段来吸引消费者，但回过头来很多零售商没有数据真正了解、真正分析这样的促销活动真的是盈利的吗？这样的促销活动只是在短期吸引了我的消费者，真的提高了消费者的忠诚度吗？另一方面，在不停的打压之下，中小零售商利润降低，甚至有的中小零售商发现他的资金链出现了很大的问题，另外一些供应商对于返点、折扣等费用收取表示不满，去年五部委提出过这样一个方案，就是要减少扣点，当然他是针对家乐福这样的大卖场，但我不得不说我内资在这方面也收的不少。

　

今天很多参加会议零售商的老总都想我要不停开店，不停开店的同时是提高了你的市场份额，但大家有没有考虑到有的时候开店影响了我的单店业绩，对于零售商来说这不是很好的征兆。另外一方面我们发现消费者对门店的印象不是很明显，也就是大家没有差异化，消费者缺乏忠诚度，他觉得到哪家店去买都是差不多的，这样对于我们零售商来说是非常痛苦的事情，我们需要我们的消费者有相对的忠诚度，有继续购买的动力，从这方面来讲我们不得不说整个亚太消费者的群体和欧美是不同的，整个亚太区的消费者消费行为处于一种偏非忠实型的态度，但是我们也说通过门店种种的调整，种种服务的提高，包括前面徐总说的7－11通过服务的提高吸引消费者的忠诚度。另外一个方面，开店的速度很快，但是成本却很高，比如说新货架的购买，开店的成本。

　

第三，可能是很多零售商都忘了提，就是库存资金的周转压力，对于库存来说，很多零售商都说我的库存没有问题的，我可以退给我的供应商，但相对于可以退火的供应商来说，价格就会提高，每个人都知道羊毛出在羊身上的故事，从经营的角度来看，特别是我们看家乐福、沃尔玛以及上海的易初莲花做的一些大的动作，就是一开始向供应商买断产品供应线，不接受退货。另外一方面是库存周转大于付款周期，现金流相对紧张，对于这一块可能很多零售商还没有意识到，其实很多苦周期和谈判的付款周期是有一定时间差距的。第三是我们对于消费者的消费预计不足，就是我对消费者的需求预计不足，这样会导致好卖的商品在门店缺货，但是不好卖的商品又在手里陈列很多，缺货导致整个销售业务的下滑，因为当消费者决定买这个品牌、买这个商品的时候，但是他在门店没有找到的话，相应在这样竞争激烈的环境下他很快就会找到另外一家邻近的商店去买。另一个方面，卖的不好的商品，放了太多的地方，放了太多的库存，第一压力很大，第二没有有效的利用我的空间，我的门店都是很贵的，我要最大程度的利用我的空间。区域化和供应商的区域化使得门店更难以管理，也使得库存的信息更加难以获得，甚至很多零售管理商很难说我在这一块到底门店有多少货在卖？没有一个明确的数值。

　

谈到这些问题和挑战，我们必须为零售商指出一条道路，在价格竞争的同时维护品牌形象、利润和收入目标，在发展的同时，80％的销售靠位置，20％的销售从哪里来？靠我的管理，怎么样有一个很好的管理来降低我的成本？

　

很多零售商很久以前就说我要做品类管理，现在又提出了我要做供应链管理，这两块都是零售商创新发展之路。JDA在这两块有很长的历史，同时JDA也在这两块为零售商提供了从需求到供应链的整体解决方案，因为时间有限，我们这里会简单的介绍一个方案——Intactix品类管理方式。JDA最优化的解决方案——流程，为什么很多人花人力、物力写流程？JDA会通过这个软件帮助大家完成流程的设立，因为流程是人做的，通过软件固定你的执行力，帮助你也帮助你的员工很快的可以完成了解整个企业的流程，快速的完成他所需要的工作，我们今天主要讲的是品类管理这一块。

　

Intactix是最完善的品类管理解决方案，这并不是JDA提出的，是根据每年美国的一个研究报刊提出的，哪一个软件是属于品类管理的解决方案？从96年开始Intactix一直是排名第一位的。世界上有超过3500家的供应链企业在使用Intactix，包括零售业、制造业，很多零售商包括专业店的发展，发展的很快。刚才听王总说过个性化的竞争，大众化的竞争，很巧的是他提到的这些大众化竞争的客户80％是用我们Intactix软件的。对我们在做品类管理的这些企业来说都是当地市场的领导者，今年全美最好的200家零售企业全部在用这个软件做他们的品类管理。讲到品类管理，很多人说我选择好的商品，再把好的商品放上去就行了，其实品类管理是整个一流程，而不是选好商品就完成了。什么是最优化的零售商业流程呢？我们会从数据分析开始，因为有了数据我们才可以说话，而不是我凭经验说这个商品应该进来，那个商品应该出去，这样的话会有很多弊端包括很多腐败的事情会发生，我们在数据分析的基础下各科学的眼光来判断。很多零售商都会考虑一个问题，第一、我没有足够的数据源来分析；第二、没有有效的数据分析工具，可能我用EXCEL来分析就已经很好了，但是你知道零售每天都在变，数据时刻都在变，当你做完整个报告的时候可能已经是一个月之后了，您的数据还有用吗？第三、缺少数据的准确性，很多零售商都提出这个商品销售多少多少，但门店说早就不卖了。同样，我们说采购的压力越来越大，他会发现很多零售商都开始有一个计划，他会发现滞销品对销售的影响越来越大，滞销品越来越多造成销售的压力越来越大，同时库存量的周转使商品流动周期逐渐减小。这个方面我们有一个很系统的软件，有效商品选择来帮助大家选择商品，当我有了好的商品，直接让消费者购买的话，那肯定是让消费者能够直接看到的东西他才会去买，那我们就要使我们的商品放到货架上去，很多零售商说把商品放上去就可以了，但你有没有商品陈列信息呢？你的商品消费者能不能看得见？我们可以看到特别是女孩子去买润肤品的时候，你可以看到这些瓶装是很小的，当这些瓶子只放一个的时候，女孩子是找不到的，因为这个商品整个的长度小于20公分，消费者找不到，有人说为什么找不到呢？这是通过市场调研公司作出由20000个消费者特定去购买这个品牌，20000个顾客有96.5％的消费者回答说我没有看到这个商品。

　

其次，各个门店的陈列都不相同，既然我是门店，我是店长，每一个人的喜好都不一样，我今天喜欢这样摆，明天换一个店长说这样摆不好看，我喜欢颜色的区分，消费者来到你的门店你没有一个统一的形象呈现在消费者面前。另外一方面，当消费者来购物的时候，从消费者导向来说，我们不得不说作为一个消费者我需要方便，良好的服务，当我在你的店里找来找去找的头晕都找不到我想要的商品的时候，我会觉得你这个店很烂，你这个店很乱，没有好好的管理，他不会想你的商品很多。怎么样使消费者购物更方便、更容易？这一点我们也有系统来支持，提供整个商品上架的直观感受。

　

从小的品类来说，我对门店整体的情况不了解，大家都知道中国的门店跟国外的零售商不一样，国外的零售商是拔地自建，中国零售商是拿到厂房、仓储把商品放进去，这种情况造成每一个门店的布局都不一样。怎么样使得一些好的品类带动毛利高的品类整体的销售？大家都提到人流，在人流管理的时候，我怎么样使大众都要买的这个品类在它之前放一些毛利好的品类，使人在购物直接走到人流通道的时候引起视觉性的效果，使他购买我一些毛利高的商品？大家也说消费者已经决定了，这个解决不会产生其他购买的欲望。通过今年美国ECI的研究，2/3消费者的购买决定是在门店当中直接得出的，而不是传统说的消费者已经有了消费计划，我相信亚洲的顾客会不止2/3，会更多，我们不会经常看到有一个主妇拿着一张清单说我要买这个买那个，她会在门店做出即时的选择。第二、门店品类的衔接非常混乱，比如我要卖汽配的，但发现找来找去都找不到，或许你说我的汽配就在玩具旁边，但消费者认为既然是汽配就应该在电池、充电器旁边。第三、在不停的开新店的时候，大家有没有发现每一次开新店都要订新的货架，因为我门店的员工并不是非常专业的货架搭建员工，他会浪费很多货架，同时另外一方面在你订货架的时候你会多订，因为你害怕到开店的时候你的货架不充足，这导致很多货架浪费了。关于这一点我们也有系统的软件来帮助你，叫做门店布局规划。

　

最后，最关键的是你做了那么多工作，门店的实际陈列和图纸根本就不一致怎么样？门店发生了问题又不及时告诉你怎么办？2005年全美零售商在开年度会议时他们提出了一个想法，他们说我们很麻烦，前面都是自动的，但是做到这一步我们要手工操作，我们要找到EXCEL表里，放到一个文件夹里让他们去看，然后他们在EXCEL里写好再反馈给我，而我需要知道即时的信息。我们这里有一个很好的办法，就是在网上即时发布，大家的信息是不脱节的，没有一秒的延误。

　

总括一下，我们整个软件包包括这五个小的软件：EIA——有效商品选择，完全符合品类管理流程中商品选择流程和方法，大家以前做的时候是手工的，现在你有系统的方法来帮你分析，也就是说原来你需要用三个小时到四个小时人为一个个去看的商品，系统只需要两分钟就帮你解决了。同时系统会提示你哪一些商品是有问题的，哪一些商品是好的，对于新商品的建议增加和对业绩不佳的商品建议删除。另外在这个系统里，一般来说我看了这些数据肯定要有一份详细的报告告诉给老板或者其他的部门，这个系统会自动产生你所需要的报告和图表，让你及时了解决策的结果，同时可以跟其他的部门进行沟通。简单的介绍有效商品选择，因为时间的关系没有办法演示很多。

　

SP——空间规划。空间规划帮我建立的是整个门店的布局，在我们这个系统里可以讲不同的图纸集成为一个文件便于分析。以前有人说我是一家门店一张图纸，这样的话如果你有三千家门店单一品类的话，你就有三千张图纸，但我们这个系统就是如果你有三千家门店其实只需要一个图纸，同时你也可以对比这三千家门店的优劣在哪里，找到一个对合适的方法改变你的空间。另外在这个系统里自带了很多行业专家的报告、图表，还有一些着重的显示，对不同商品的空间业绩提供比较，不需要你做任何的工作。第三，在这个系统里，毛利好坏商品陈列的问题等等，我们对销售最好最差的作品做一个着重研究的对象，你可以即时掌控空间是不是给销售业绩或者毛利业绩比较差的品类。同样，视觉跟科学都要共同存在，在这个软件里也帮助大家提供一个完整的、现场的模拟版，也就是门店陈列是怎么样的，图纸就是怎么样的，品类管理经理就不要跑到门店看到底陈列是怎样的。

　

下面一个是门店布局计划（FP），有人一看到这张图就会说我从土建的承建商已经拿到CAD的图纸还要再画一张吗？其实不需要，我的系统会识别它的图纸。我们会在这个系统里会运用着重显示来进行品类货架的业绩分析，也就是哪些是销售比较好的品类，哪些是毛利比较差的品类，相对来说我可以讲毛利比较高的品类面向人流，毛利比较低的品类背向人流。在整个系统里，现场的图表、报告来对整个品类的业绩进行分析，这些报表具有行业专家的意见，他已经帮你预先设计这些报表帮你做什么，帮助你完成怎样的工作。很多客户最感兴趣的会是这一点，就是跟空间管理一样，它也是一个3D效果现场模拟，当然它是整个门店现场效果，当你有一些促销牌、广告牌，系统也会帮你模拟出来，我不知道大家有没有玩过游戏，比如仙剑奇侠传，都有人为导航功能，我们这个系统也具有人为导航功能，在这个系统里，同样一个区域经理原来只管五家店，现在可以管十家、二十家店，因为很多门店我可以在电脑里看到，只需要偶尔去抽查一下就可以了。

　

Intactix软件是每年更新版本的，用户可以免费得到更新版本，这个更新版本我们在今年有很大的突破，也就是说当我的系统告诉你的空间哪个品类布局不合理的话，也就是说我可能给软饮料的空间布局过大了，给果汁品类的空间布局过小了，但是果汁的销售趋势非常好，那么系统会自动帮你调整。

　

下面花一点时间说一说IKB——空间管理数据库。空间管理数据库是所有信息的继承，对商品、品类组合、空间规划、门店信息完整的组合在一起，运用层级式管理，使信息一目了然。零售是日益变化的，我们对每一个零售所做的每一个分析、每一个操作都需要时间段，在这个系统里给你更新的日历表，他可以根据品类和时间的改变，使得这个数据在这个点停下来。另外很多零售商都会用它做什么呢？就是到了某一个我设定的日期它会自动给你相应的提示。这个系统有很多大量的数据，包括有的人说我有市场的数据可不可以放进去？也可以，它还具有更强大的报表功能，使不同区域，不同门店类不同商品组合的报表链接起来。整个空间数据库可以运用内部局域网提供网络发布的功能，使门店和总部永远获得即时的信息，门店打开内部局域网根据相应的密码进入，所以每个门店打开都不同，得到相应的货架布局图，然后根据这些图纸陈列之后，在这个系统里只要打一个勾总部就会收到反馈，告诉你它已经完成了，当你的门店实施未完成的时候，你的总部会得到一个信息，门店到现在还未完成，帮助总部了解执行力度。

　

以上是品类管理软件，运用这个软件帮助大家设立标准的流程，或者是特有的流程来支持或者帮助你完成整个企业对于品类的提升，提高毛利率，提高销售，管理库存，减少库存的压力。

　

我的演讲到此结束，谢谢大家！

　

主持人（朱云骅）：谢谢戴小姐精彩的演讲，大家可能对JDA不是特别的了解，本来戴小姐的题目是讲日本永旺的剖析的，我最近也在研究日本的企业，像7－11、永旺，实际上这些日本的企业在零售的精细化管理方面是做得非常好的，永旺的案例在下面的对话环节里会有JDA资深人士做深入的分析。

　

下面有请刘老师演讲，他的演讲题目是购买行为数据挖掘、从源头颇具零售盈利困境。刘老师刚刚聪颖过回来，他是surrey大学零售管理学硕士，一直做国内零售的研究，有很多经验分享，既有实战经验，也也理论的高度。有请刘老师。

　

刘文峰：大家好，我想做一个自我介绍，我在零售业做的时间比较长，一开始是在外资零售企业做一些实际的工作，后来有机会到英国专门研究零售业的应用和实践，目前在美国和欧洲在顾客的管理方面有一些新的创造和方法，我希望可以给大家一些比较实在的借鉴。

　

我会从三个方面跟大家做一个交流，一、背景分析；二、理论背景。第三从案例方面跟大家做一个分享。

　

先看具体的例子，从去年年底回到国内，在国内跟几十家零售商做了交流，在上海跟一个企业交流的时候，他们跟我们说DM自从95年开始在中国登场，这十年走来，效果一年不如一年，鸡肋效应，问题是消费者在DM上打圈圈，东家买油西家买米，所以大家会发现DM不做不行，做了之后越做越没有效果，是消费者进化了还是我们零售商退化了？

　

第二是这两天在深圳华强北发生的实际情况，500现金换1200礼金券，更多的是从折扣的比例上来做。有一个问题，所谓吸引过来的客流是我们店里面希望吸引过来的客流呢？还是这些客流是专门到店里挑促销品的呢？我们发现以这种折扣为核心的促销，对手永远可以比你折的更厉害。

　

第三个情况是在广州药店发生的情况，现在很多药店都在发VIP卡，每天买药8折，问题是药品不是食品，顾客买药主要是因为这个东西便宜还是因为他需要这种药呢？在这种情况之下我们除了以价格为核心的打折DM、以价格为核心的折扣这些方法之外，还有什么好的办法呢？

　

现在很多零售商认为商业越做越难做，越做越辛苦，互联网现在有一家公司生意很好，因为他所关注的是某一类顾客的需求，如果你打开电脑看时事新闻，这个电脑的ID可以自动判断出来你这个人关心时事，他可以判断出以时事为核心的广告会自动出现在你的网页上。回到零售商，为什么DM越做越没有效果了？我们发现顾客对打折不太感兴趣，因为我们所做的促销没有考虑到顾客到底关心什么，也就是说在一家门店当中有很漂亮的堆头，把水能够堆得这么漂亮是很不容易的，价格也很便宜，9毛钱一支，但这么漂亮的堆头放在门口没什么人去，当然也许有顾客经过了，但这个东西不是他所需要的。所以我们感觉现在出现一种情况，零售业在中国做了这么多年，95年有了超市之后，现在的顾客不单因为便宜就会买，而这个东西是不是他所需要的才是关键。我们怎么才能知道顾客到底想要什么东西呢？你说娃哈哈不是你所需要的，你需要的是脉动，那我们怎么才能知道你需要的是脉动，他需要的是茶饮料呢？

　

既然我们问不出顾客需要什么东西来，我们怎么样才能了解他的需求呢？很多时候我们会从货架来看货品有没有缺货，商品陈列的怎么样，商品的库存处理得怎么样。如果我们能够了解顾客心里在想什么，或者关心什么，我们零售业有一个金库，这个金库就在我们眼前，怎么才能把它打开呢？这个金库不在顾客的脑子里，而在他推的篮子里。深圳中科院有一个研究员，他说一个酒鬼和一个主妇进店以后所看的东西，所希望的促销、所买的东西是完全不一样的。在我们实际的管理当中我们发现在同一个店里面，高客单的顾客与低客单顾客需求其实完全不一样，所需要的商品不一样，所希望的促销不一样，所走的动线不一样。在这种情况下我们的DM是怎么做的呢？我们今天还在用大众营销，用一张商品结构表，大搞活动返差价打天下？例如高客单顾客关心你250毫升的蒙牛还是1000毫升飘柔的价格？中国超市做了这么多年发生了什么情况呢？我发现我们的采购在“十一”促销的时候，包括卖月饼的时候，没有任何人考虑这个东西卖给谁，我怎么让这个人不去对面买到我这里买呢？我们只考虑堆头摆得漂亮一些，门店陈列的好一些人家自然会来买。如果在商品供不应求的时候这是可以的，现在不同类别的顾客所关注的东西是不一样的，比如说客单高于80元的金类顾客最关心的商品是红酒、熟数，客单价小于20元的锡类顾客关注的却是食用油、主食价格。

　

再看一个例子，在一个企业当中客单价高于80元顾客在一天类到店内的情况，这一类的顾客主要集中在晚上6点多种来，问题是这帮高客单顾客对店里的贡献是一样的，表明店里有钱的顾客上午和下午买的是毛利比较高的东西，晚上买的是毛利比较低的东西，所以白天主要是卖场营销的问题，晚上要吸引更多的人过来，所以是目的性购买，怎么样吸引顾客的问题。这是目前的情况，我们做超市也好，作为一个中小型企业我们凭什么跟大型企业竞争呢？只能凭你比对手更了解顾客。我们来看零售经营模式的转换，早期我们是没有做单品管理的，单品管理之后我们以品类为核心，给一个类别不同的角色，专业化分工，以专业化分工为基础关注定是商品，比如说这是一支话筒，这个话筒通过单品管理告诉我们店里还有得卖，库存有多少，进价是多少，现在售价是多少，这个单品给我们创造利润，带来毛利率，但这个话筒是谁在买呢？这个顾客在买话筒的时候同时会买冰激凌呢还是会买天线呢？品类管理对后半截东西关注的比较少，因为后半截不是商品的问题，后半截是顾客的问题，我们要知道这个话筒是什么人买的？是有钱人买的还是穷人买的？顾客买这个话筒的时候，同时关注买冰激凌还是买天线呢？这叫做购物篮管理，到后面是顾客消费模型。

　

有一家企业在欧洲跟沃尔玛竞争的时候说我的企业没你大，所以我的进货量没有你大，进货量没有你大，我的成本比你低，管理成本跟你差不多，那我怎么样跟你竞争呢？一个顾客站在店门口，两个店进行选择，到底是进这个店还是进那个店呢？我们说顾客对店的忠诚度是不高的，这个时候要么是这个店的东西便宜，要么是我所想要的东西便宜，顾客最关心的是价格。这个时候这个企业说“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一，于是有一天我们决定追随我们的顾客”，作为一个商家，比如说我们希望今天国庆比去年国庆销售同比上升20％，毛利率能够同时上升5％，或者1.5％，这是公司的目标，如果我们去关注顾客的需求，可能出发点就不一样，第一步会考虑我们要提升我们的业绩找什么样的顾客会帮助你提升业绩？第二、它凭什么到我们店里来？第三、要怎么做呢？这是一家社区店，日军销售额10万，来客数5000人。这个店里大概72％的顾客只贡献了24％的销售额，也就是说72％的顾客是3500人一天才买了两万块钱。公司的促销吸引过来什么人呢？吸引的就是这批人，这是一个实际的例子。我们再来看一个例子，这是一个卖场，在这个卖场当中5％的顾客贡献了40％的销售额和26％的毛利率，提升1％A级顾客数量，可以带来8％的销售增长。再看一个实际的例子，这是一家有几百家店的企业，这个企业20％的顾客贡献了70％的销售额、利润额，每增加1％的顾客群，金类顾客带来的销售额是锡类顾客的5倍，所带来的毛利额是锡类顾客的12倍。

　

步骤：第一步要看这些顾客有哪些机会点，第二步要看他们干住什么。从2000多万张小票里发现，吸引金类顾客到店的目的性商品，是饮用水和国产香烟里的高值单品，而锡类顾客到店里买的最多的是低单价低毛利的典型产品。买排骨的顾客会同时购买食品，买排骨的顾客毛利贡献度是25％。你做肉的促销能够吸引很多顾客，你会发现这个肉一个比一个好卖，你做排骨的促销会发现排骨的利润没那么好卖，但是公司的毛利率在上升。全公司最好卖的商品是谁在买呢？如果按照客单价的高低来看，是有钱人买的就是没有钱人买的呢？是没有钱的人买的。所以按照公司的销量排行排在前面的顾客拿来做DM，做促销，其实吸引过来的是那些贪图特价和毛利低的顾客买的，这就是为什么店越做到后面客单价越来越低，不是因为竞争力越来越多了，当然我们认为都是竞争力的原因，其实核心点是因为你大部分的促销只关注了低端顾客的需求，因为整个店的排行排下来最好卖的就是低端客户的需求，这就变成了高端顾客的需求没有人理。从整个购物来分析，目的性顾客买目的性商品的时候，比如银类顾客买袋装纯牛奶同时也会买生鸡蛋。

　

会员毛利于低于非会员，会员还不如非会员，会员利润贡献率低于非会员，会员买的都是毛利率低的商品，会员的客品数是非会员的3倍，而且客单价也略高于会员，但其毛利率却低于非会员，表明对会员的管理失当。会员买的最多的商品完全集中在低端产品，而非会员的消费潜力较大。

　

从会员忠诚度来看，RFM是比较好的忠诚度管理工具，RFM值越高忠诚度越高，毛利率也低，这就是为什么现在很多公司做会员管理做到后面都不了了之了。

　

便利店业态地昨天晚上跟朋友吃饭的时候还在考虑这个问题，为什么进门的时候就“叮咚”之下，为什么呢？因为他想知道有多少人进去了，有没有买东西。以购物篮为中心有一个SKU分析，发现在企业里大概有50％的顾客只买一个单品，而且他们所购商品的毛利率越来越低，对于便利店来说只买一个SKU的顾客是好还是不好？如果这个店当中有50％的顾客只买一包烟，那你的毛利率肯定是低过别人的，这就是卖场管理的问题了。

　

促销时，顾客只买促销品，促销品购买目的性过强，63％的顾客促销购买超过篮内价值的30％，其最关心的商品和关联品皆以毛利低的商品为主。所以对这个企业来说，现在大概有2/3的顾客篮子里促销品占的比例很高。

　

分析这个过程，我们从这个店里面作为一个顾客的角度，他的购买行为当中有什么情况，告诉我们些什么？我们怎么办呢？这是伊藤洋华堂的会长伊藤雅俊，他说“顾客是不会主动来我们商店的…”，那我们怎么找他呢？你得知道他喜欢什么？就像你只有一百元经费，你可以请五个人吃饭，你也可以请一个人吃饭，你请五个人吃饭。基础心理学告诉我们：我们应该奖赏我们所寻求的行为。因此如果我们想赢得高消费的客群，就该奖励高消费客群。所以凭什么高消费客户到我们店里来呢？是希望你想奖励他，而目前我们并没有奖励他，目前我们是倒过来的，整个店里好卖的其实是锡类顾客买的，因为人数的基数很多，所以促销选择的商品基本上是低端客户选择的商品，我们在北京、上海发现这样一个情况，天天做促销的门店还不如不做促销的门店。目前我们把这些营销奖励更多的给到低端客户了。

　

管理商品和管理顾客是不一样的，商品亏本不好卖，退货就可以了，所以80/20是管理商品的，但更要知道80/20/30法则：由美国科学家威廉·谢登发现的规律，其含义：在顶部的20％顾客创造了80％的利润，但其中的一半的利润被在底部的30％非盈利顾客丧失掉了。在欧洲我们发现在一个卖场当中前一百名顾客创造的价值和后面4000名顾客基本上是一样的。这种情况下我们的核心点是怎么样找出这些A类顾客关注什么，实施定向优惠。

　

具体怎么来做呢？我们得找出来这批我们认为关键的顾客到底喜欢什么，我们也许做不到什么东西都比别人便宜，但我们可以知道他关注的焦点我们比别人便宜。比如把客单高于80的小票抽出来做支持度、可信度方面的分析；其次是把客单低的小票抽出来做相应的分析，分析的结果是不是“啤酒＋尿布”的情况呢？我想做零售业的朋友或者是做IT的朋友都知道这个故事，这个故事对我们来说有什么用呢？中国是不是这么个情况呢？中国能不能把啤酒和尿布放到一起呢？如果你放到一起的话，可能两个顾客都会跑了。我们想要知道的是在一个店当中，作为一个顾客来说，什么商品是吸引他来的，什么食品才是他会购买的，但在中国吸引顾客来的是牛奶，发现顾客的篮子当中牛奶出现的频率最高，如果他只是买牛奶的话，这个超市就亏死了，牛奶没有毛利，那就得找出来这个顾客买牛奶的同时又会买什么？在中国的超市发现是牛奶和尿布之间有关系，这可以告诉我们作为一个顾客来说怎么样让他到店里来？另外我们发现顾客买可乐的频率很高，但可乐是没有毛利的，所以对我们来说我们要找到一个同时能够提高毛利的东西这，是很关键，我们在一个小企业中发现顾客关心黄瓜，你关心黄瓜我可以给你黄瓜促销，但是黄瓜不挣钱，后来找出来顾客同时又会买面条。在中国我们发现一个情况，洗发水不是跟护发素相关，而是跟酱油相关，大家如果去分析顾客的购物篮你会发现洗发水跟护发素一起买的机率是很低的，洗发水是天天用的，护发素可以用很久，而且洗发水是家人一起用的，所以吸引顾客来店里的是洗发水，同时吸引他购买的是酱油，他是家庭消费，不是个人消费。

　

刚刚说了这么多分析，分析的目的不是为了知道原来在中国不是“啤酒＋尿布”，我们的目的是第二：定向营销。第一步你告诉我们什么人喜欢吃猪手，什么人喜欢吃虾，什么人是酒鬼，他关注什么。这个人喜欢吃萝卜糕你就把萝卜糕告诉他，这里的萝卜糕很便宜。举个例子，一个是在超市，一个是在药店，一个是在百货店。

　

在超市当中，我们发现顾客买牛奶的时候最可能同时会买尿布，有一个收银程序，顾客买了牛奶之后自动出来一个促销券，一周之内你再回来的话尿布可以给你促销，但只针对买牛奶的顾客下次买尿布时的特价优惠。

　

第二个例子，针对高端顾客，高端顾客是最容易跑的，特别是做超市的顾客和做百货的顾客一样，你开一个店，有钱的顾客最容易跑的，在北方有一个实际的例子，他做一个社区店，发现客流量很低，怎么样才能让高端顾客留下来呢？那我们就要找出高端顾客需要什么，我们发现在这个店里面客单高于80％，毛利率大于25％的顾客，目的性商品是可口可乐，关联商品是红茶，可口可乐的促销使它回来，红茶是让他产生关联购买，产生毛利的，让他回来之后只买这两个商品。人是历史的产物，如果你每天都走这条路上班的话，你明天走这条路上班的概率在60％以上。

　

药店也是一样，药店现在基本上是超市的营销方法，买多少送多少，你送油，我就送大米，或者还有会员日。但药不是食品，不是你打折我就多买一些，它的问题是我不需要的天天打折，需要的你不打折给我，而且药品国家不是很允许做促销的。我们发现买感冒药的顾客同时买善存维生素品牌的可信度为38％，也就是100个买感冒药的顾客有38个顾客同时会买善存，这个时候善存不一定会给你优惠，那没有关系，你知道顾客会买这个东西，因为这是维生素，是一个类别，维生素里面有一大堆的品牌，对于这个企业来说，只要你能找到买感冒药的顾客，针对这些顾客定向营销，很多其他的厂家会感兴趣。对顾客来说他所收到的是提高免疫力的促销而不是感冒药的促销，对顾客来说这是对他的关怀而不是药店的促销。所以顾客买了感冒药之后系统会自动出来一个东西，在小票后面告诉你半个月之内回来会有什么样的优惠给你。

　

第三是百货，现在大家都在比拼赠券，比如说你跟顾客说全店8折或者是满300赠100，这个顾客喜欢ONLY这个牌子，要是你店里ONLY的牌子能给我便宜点，我肯定去。今天有一位朋友是做移动互动的，VIP管理目前是通过短信管理，我们完全可以找出来某一类顾客关心的是包包，某一类顾客关心的是衣服，现在针对收入比较高的，20多岁的顾客，准备促销香水，你有没有兴趣参与？只要他有兴趣的话，这条短信就有价值。我们发现买了箱包的顾客，买ONLY品牌的可信度为68％，那对于ONLY来说他就很愿意出钱跟百货一起做促销，面对买箱包的顾客。定向促销通过手机短信的方式可以得到比较好的应用。

　

以分众为核心的，或者以顾客细分为核心的营销，也许可以使得大家在超市或者百货店当中有一个新的思路，因为这个东西不在乎我们能够吸引多少客流过来，在乎的是你吸引过来的客流是哪一类客流，通过这样的管理增加高端客流的购买力。所以我们不是以能够带来多少客流为核心，而是以顾客的结构为核心，这是目前管理比较好的方式，我昨天晚上跟朋友谈到供应链管理和需求管理之间的关系时谈到，供应链是一个基础，东西要在现场，这是库存管理，东西不能太贵是成本控制，你陈列的让顾客有需求是陈列管理，这些东西都发生在交易之前，需求管理是交易之后。所以购物篮管理是从原点破解零售困境。达尔文在分析生物进化使发现，物竞天择中胜出的，通常并不是最强大的，也不是最聪明的物种，而是最能根据外界变化反应的物种。人能生存下来，不是因为人这个东西很聪明，也不是因为人的力气很大，也不是强壮，而是在整个进化过程当中能够适应外界环境的变化。杰克·伟尔奇说“我们只有两个方法赢得竞争，第一是比对手更快更准的读懂顾客，第二是比对手更快的把读懂顾客变为实实在在行动。”

　

希望今天下午半小时的时间可以给大家一些新的思路、新的方法，10月份朱总那边会安排更深入的研讨，到时候大家如果有兴趣可以进一步来交流。谢谢大家！

　

主持人：刚才老刘说的胜者为王，让我想起北京的老总说的不管是企业还是战争，一场仗打完以后，那些眼珠还能转的，手还能动的就是胜利者。刘老师在英国对TESCO的研究比较透，欧洲的TESCO在购物篮管理这一块是做得最好的，也就是定向营销，前段时间跟刘老师一块儿吃饭，我说找个地方吃饭，走到一家餐厅的楼下给我发个短信，说有八折，现在不单是定向，还定地域的营销，这种手段越来越多了，这个趋势大家也应该关注一下。

　

下面有请章总发言，章总也是我的一个很好的朋友，他现在是摩托罗拉企业移动业务大中华区零售业务总监，这里要解释一下，大家可能不太明白摩托罗拉也做零售这一块，摩托罗拉兼并了美国逊宝公司，章先生在零售行业IT系统建设方面有着丰富的工作经验，包括96－06年任职于家乐福中国区系统运营经理，主要负责IT这一块，以前也在上海的环亚公司担任过总经理，我们了解摩托罗拉主要是手机，可能对企业移动这一块不是太了解。下面欢迎章总，他的演讲主题是零售供应链的齿轮效应。

　

章大胜：感谢朱总和在座的各位给我时间提加时赛，因为现在已经严重超时了，大家多知道加时赛需要非常强的耐力、体力，也需要非常清晰的思维和脑力，所以我希望我后面的20多分钟的讨论能够为后面的圆桌论坛环节做一个抛砖引玉。刚才朱总讲了我来自于摩托罗拉，摩托罗拉除了做手机以外现在也做零售业务了，去年4月9摩托罗拉花了将近40亿的资金在纽交所把逊宝兼并下来了，我们现在已经变成了摩托罗拉一个独立的事业部，我们叫EMB，中文叫企业移动业务，前身就是逊宝。

　

刚才王总讲了“蓝海”战略，徐总讲了零售企业的价值和人的配置怎么样来优化，同时JDA讲了系统，包括刘老师讲了很多国外先进管理理念，所以我想最后这二十分钟轻松一点，我边跟大家讲一些话题边穿插一些小的故事。

　

首先，为什么我要放这张图在这里？（幻灯片）我们做很多零售论坛时都会想这十多年来走过很多路，同时零售业也发生了很多变化，我把机芯图放大，如果大家参加MBA课程的话都知道瑞士钟表业的变革，这跟我们说的红海变革、行业变革都有很大的关系，因为大家都知道，五、六十年代随着集成电路的发明和应用，电子手表对瑞士传统钟表业产生了很大的冲击，我非常同意王总的观点，一个品牌的产生有三个因素，感情、功能、技术，大家可以想象一下，瑞士钟表业在用户心里感情的情结和功能以及他的技术在五、六十年代机械方面已经走到了顶峰，正好集成电路出来以后产生的电子手表对他带来了很大的冲击，这个冲击不是在情感上的，也不是在功能上的，应该是技术上的变革。那么瑞士钟表业是怎么样应对这种冲击的呢？一开始在MBA课上也讲到，专利技术辗转很多次，后来被日本精工买下来，非常便宜，好象是十万美金的专利，然后日本的电子手表大举进入全球市场，冲击瑞士钟表业在全球的业务。大家可以想象一下，尽管新的技术对传统的钟表业产生了冲击，它的冲击是在技术上的，有很多像我这个年龄的人，三十多岁、四十多岁，甚至五十多岁，他们对瑞士的钟表名牌有很强的情结，如果说他以前的客户等到瑞士钟表业发生技术变化的时候，这些客户还是会回头，所以大家可以看到七、八十年代瑞士的一个钟表品牌变得非常强大。我想说的是技术的变革是行业协会所不能阻挡的，但我们可以去分析这种变革对我们的影响，我们去跟进或者挽回切入更多的市场份额，这是我要讲的第一个故事。

　

在讲后面的话题以前我们也回顾一下零售十年的变化，纠正一下刚才朱总的数据，我是96年到2000年在家乐福，那个时候我们也看到了中国零售业的很多变化，报纸上经常讲一句话“狼来了！”，因为沃尔玛、家乐福，包括易初莲花等等，确实在当时对当地的零售商产生了很大的冲击，因为当时的零售商还只是在学习，这是96年前后的事情。到2000年的时候我们发觉有很多零售论坛的风向标改了，大家在讨论区域为王，很多外资企业在一线城市占有了很多市场和消费群体，但是在二线城市、三线城市由于投资得不到很好的回报，所以不会再进去，我们发现区域里面，比如像山东也好、河南也好，湖南也好，出现了很多很好的区域零售商，包括在华南，这在我们来看是一个相识阶段。到现在为止，大家更多在讨论的并不是反击，而是一种共存的阶段，因为大家现在去讨论沃尔玛、家乐福都很坦然，我们并不认为它跟我们相比有多少的优势，资金上的优势也好，对客户的了解也好，我相信我们很多零售企业都做得很好，而且大家可以看到中国A股市场的市值相当好，这种融资平台为我们的零售商解决了很大后顾之忧，因为很多零售企业家到最后面临很多问题，就是现金流不够，刚才戴小姐也讲了，当库存周转天数大于付款天数的时候现金流就会出现问题，但这种问题现在正在减少，因为国内A股的融资很好，同时H股也有很多零售商最近会去上市，这样的话融资渠道基本解决了，所以现在这种阶段应该是变成了我们和国外的零售商共同发展，在这个发展里体现了三个特点，第一个特点是零售的精细化，以前我们谈传统的时候老三样，百货、超市、便利，现在百货出现了很多种业态，有shopping、MALL的，有专业专卖的，所以我们的市场在被精细化划分，同时我们也看到专业化，刚才王总提到了，我们以前在提零售商的时候是商品买卖的过程，根本谈不上服务。“红海”、“蓝海”战略谈了很多年了，但“蓝海”不是一个固定的区域，市场的创新精神和差异化的精神才是我们现在共同发展生存的根本。如果说要去回顾十年的零售发展，从我个人来讲，有三个阶段，一个是学习阶段或者准备阶段，第二个是相识阶段，区域为王，第三个是零售行业精细化、差异化、专业化变成了共同发展的时代。

　

我要讲的题目是“突破盈利困局、探寻“蓝海”经营”，但主要还是讲供应链里看到的问题。这张图（幻灯片）我在很多论坛上都画出来，传统供应链的模式，大家可以看到在传统供应链里从原材料供应商、制造厂商、批发商、零售商，最后末端是到客户的购物篮或者家里，这里有很多咨询公司，有很多IT企业，有很多机构都在研究怎么样提高每一个环节的效率，形成一个好的供应链模式。传统供应链的客户需求单一、渠道单一，需求数量稳定，在计划经济的时候这种模式非常适合。但随着竞争对手越来越多，你今天刚创造一个盈利模式明天就有人抄袭，价格战、客户需求的多样化在供应的每一个环节里产生了牛鞭效应，一般来说产生牛鞭效应有几个原因，第一个原因是历史的关系，因为我们从80年代开始改革零售体制，有很多区域为王的零售商都是从股份制改革、体制改革或者企业私有化转变而来的，一些企业的老总都面临着计划经济到市场化经济的过渡，所以我觉得历史的关系也是造成牛鞭效应的重要原因之一。其次，确实国内的零售商比较新，从96年开始到现在也就11年的时间，大家都非常关注门店的管理、人员素质的提高，但我们很少去关心怎么样和供应商协同，怎么样告知供应商这三个月我需要什么东西，这六个月我需要什么东西，所以我觉得我们的零售企业比较新，同时缺乏后端的管理经验，这也是导致牛鞭效应的原因之一。还有一个原因可能是现在管理精细化了，采购有采购的职责，店铺经理有店铺经理的职责，收银主管有收银主管的职责，每一个人都各管其事，没有一个人协同管理整个供应链，从原材料供应商、制造厂商、批发商到最后门店这整个一条供应链的串联，因为大家都知道，珍珠最好，但如果不用绳子串起来就很难形成一根项链，供应链是一个环，不是一个点。

　

很多零售商也在说我的净利润非常低，只有百分之一点几，大家也知道已经和我的供应链谈了很多收费的条件，年度采购合同有很多促销、DM的费用等等，这个都谈的差不多了，同时因为中国人力资源成本本身就不是很高，我们已经把我们营业员的班次、收银员轮班的计算都算得非常清楚，所以我们在供应商那边也得不到很多利润，我们的人员管理感觉上也没有太多的空间可以争取，所以怎么样可以把1％的毛利提高到2％，提高到3％？这是一个很大的问题。但大家回过头来看，我们会发觉很多零售商里有过量库存，在批发商那里也有过量库存，并不是因为库存过量我就能满足客户的所有需要，而且大家会看到在库存过量的同时每个门店还有缺货，也就是说好销的商品没有库存，库存里积压的都是滞销的商品。在这种情况下，如果说我们对这个情况去做一个改变，当然怎么改变不是今天我谈的话题，因为国外很多好的零售商在物流方面做的非常精细，库存管理接近于零库存，当然零库存是极限的，是做不到的，但接近于是最小化的。看到了供应链里有很多问题但，但如果把过量库存的问题解决，同时把过量库存变成客户所需要的商品，这个利润的转变就会很明显。

　

在这里我要跟大家举一个例子，这两天跟同事聊天的时候我一直讲一句话，一个网站打败了一个做了十多年的服装品牌企业。大家都知道上海现在有一个YESPPG，我两年前就是他们的用户，他专门做男士的衬衫、领带，只做这两样东西，当然现在可能还会有其他产品出来。为什么当时只做这两样东西呢？他觉得供应链很简单，因为男士挑选商品比较简单，不像女士服饰品种很多，同时季节性的变化很少，你在网上看到的东西基本上就是实货，这个网站从筹建到把简单的供应链组建起来，到现在为止我看他的统计报表，他一天的衬衫的销售数量已经超过了一家存在了接近15年国内非常有名的做男士服装的企业，PPG在国内现在一天的衬衫销售量在一万件左右，他有的是一家网站，有的是一家在上海2000平米的配送仓库，他的供应商在湖州，在上海周边，他的供应商很少，2000平米的仓库根本做不到一天有一万件的销量，他执行的是供应商帮他去管理库存，他只需要管理订单，在这种情况下这个企业的业绩在两年里超过传统企业15年的积累。我最近一直在讲“一个网站打败了一个企业”，实际上这种现象，这种创新的业务模式完全可以做得到，因为我们现在有很多机会，有网上订花的，网上卖水果的，在网上消费的不在乎你的毛利是多少，他在乎的是这是不是我需要的东西。如果我们能够把这部分客户的需求挖出来的话，就可以帮助企业提高非常多的业绩。

　

因为下面有一个论坛，所以我给论坛的四位嘉宾准备了一些问题，第一个问题、零售业忠实的客户群体在哪里？后台的ERP系统也好，十年的历史数据、五年的历史数据能不能帮助我们做客户定位？这个我们讨论了很多，但很多企业不知道，就像刚才刘老师讲的一个问题，我做了一个很漂亮的堆头，都是娃哈哈的矿泉水，但是卖给谁？不知道。还有一个问题，我客户的特性是什么？年龄层次的分布，生活的习惯，不知道。他们喜欢什么？喜欢喝牛奶还是喜欢喝酸奶？或者喜欢喝啤酒？他为什么来我们店购物？因为刚才我们讲到了，现在零售业的很多竞争是同质化的，一个商店里面4万个SKU，我的竞争对手跟你相雷同的可能超过90％，那怎么区分你跟竞争对手的差异？那就是靠DM，靠广告了，但广告有时候价格竞争会带来一种负面效应，促销疲劳。如何制定促销策略？降价促销能帮这家店带来多少营业额的增长？我前段时间看国内一个零售事件，很多IT经理人都会看，他有一个很好的题目“豪门盛宴，只带给我最忠诚的客户群体”，他没有点名的讲了华南的某一个shoppingMALL，因为他的竞争对手在降价，他们的总经理、CIO说人家买300送50，我们是不是买300送200？结果他们讨论下来决定把他们前一万名或者二万名最高消费的VIP客户抓出来，同时用短信通知他在特定时间段可以带着家人过来销售最优惠的商品，这样做比原先他们所设计的买300送200起到的效果还要好。但这里有很多的辅助工具，比如一万个客户哪里找？什么时间段把这些客户抓出来？我让多少利他能够满意？同时这一万个客户过来的停车问题怎么办？等等细节他们都关注，我觉得他提出了一个非常好的逆向思维，就是人家在促销的时候我限定客户群。

　

还有一个事我们经常在看，现在有很多商店，尤其是卖场的SKU非常雷同，不知道大家知不知道在美国有一家零售企业，中文名叫好实多（音），这是一家会员制企业，我看了他去年的数据，06年一年会员卡的收入超过10亿美金，同时他的SKU只有四千个，但是他这四千个SKU里并不是在货架上随时陈列的，这四千个SKU怎么满足客户的消费呢？第一、这些商品是这些客户最需要的，他是通过实际的店铺和互联网同时做销售，把消费群体需求欲望带起来，同时他们卖的商品所提供的服务是最好的。

　

实行会员制会限制客户消费吗？国内有很多会员制零售商并不成功，有一些限制了散客消费群体，但他们还在坚持，为什么？他们是希望会员制发掘他中高端的客户群，同时当整个数据积累之后他们可以做进一步的数据挖掘和新的消费行为的分析，所以会员制好或者不好很难论，但是我相信如果说一个企业定义了市场，定义了客户群体的话，只要坚持肯定能走出一条路。

　

安全库存天数如何设定？每个企业的消费习惯不一样，同时每个品类的安全库存天数也不一样，这些都会对供应链的牛鞭效应带来负面影响。

　

新的技术能帮我个性化的分析客户吗？现在很多供应商也好，IT集成商也好都会举办很多零售论坛，这个零售论坛里会讲到很多产品，很多技术，这些产品和技术对于零售商带来多大的帮助呢？因为一个系统没有好或者不好，只有适合不适合，因为零售业发展到现在，客户都知道我需要什么，我的问题在哪里，能够帮我解决问题的系统，能够帮助我解决问题的服务才是我需要的。我们曾经在台湾帮助一家企业做了一个客户的分析，因为现在逊宝已经兼并到摩托罗拉了，所以我们充分的利用了摩托罗拉设的基站帮助这家企业分析每天前一千名客户的轨迹，同时分析这些客户什么时候走到竞争对手的区域。

　

刚才讲了几个小的案例，同时也讲了零售业里面的一些状态，我们一直倡导和供应商的协同，因为如果要解决牛鞭效应，供应商如果不帮你的话，那这个供应链永远理不顺，如果我们的供应商能够跟我们一起去管理物流，能够使我们的供应链可视化的话，那么我们的绩效就会得到很大的提升。回过头来进，谁是零售供应链里面真正的决定者？我们刚才讲到了店铺为王，讲到了区域为王，刚才刘老师讲了胜者为王，但是真正在零售里能够帮助我们去解决一切问题的实际上是顾客和顾客带来的消费，所以真正解决问题的工具应该是我们去了解顾客的需求，所以从我个人来说我觉得顾客为王，消费王。

　

这是我今天所讲的一部分，我举一个小例子来结束我今天的演讲，大家可能对南美不是很熟悉，但是在南美有一家非常有名的巴拿马航空公司，在南美做的最大的，他们的CEO只有一个理念，就是我的每一个航班要做到准点，为什么？因为他自己亲自在机场采访了一千位旅客，你对我们的服务满不满意？你对我们的机舱设施满不满意？你对我们座位的设计满不满意？你最需要的是什么？一千个人的回答都是同一个答案——准点。巴拿马航空的CEO就在“准点”上下功夫，他去培训他的飞行员，培训他的机械师，使他的飞机维护时间最少，同时他去跟南美所有的飞机场打交道，不让他优先起飞，但一定要按时间起飞，同时我们知道飞机降落以后会有清洁队或者清洁公司来清扫，一般是45分钟到一小时，他缩短到15分钟，同时他做到提前半小时确定旅客登记，如果确定旅客不登记就把它划掉。所以经过了五年的努力，巴拿马航空的准点率接近100％。

　

这个案子跟零售有什么关系呢？因为决定零售企业胜负的因素有很多，但最关键的一条是客户需要什么，如果抓住了客户最最基本的需求，就像巴拿马航空一样，就会成为零售里面的NO.1。我还是会讲一句话：没有永远的“蓝海”，只有永远的NO.1。

　

主持人：下面进入对话环节，参加对话环节的嘉宾有7－11的徐总，天虹商场的高总、好百年的李总，摩托罗拉的章总也会参加这个环节。

　

对话环节由刘老师来主持。

　

刘文峰：台上各位都是这个行业里的精英人物，有一些朋友有一些老师大家还不是很熟悉，先给每位嘉宾一分钟时间自我介绍。

　

徐胜利：我叫徐胜利，来自于广东7－11，最主要负责店铺拓展和加盟。

　

王敬：我叫王敬，做零售如果做长的都认识我了，我现在做的是宏梦卡通这家公司，另外还有九州愿景和欧拉拉。

　

章大胜：我叫章大胜，目前负责摩托罗拉中国业务。

　

高书林：我来自天虹商场股份有限公司，总部在深圳，现在旗下有两个商号，一个是天虹商场，一个是天虹百货。

　

李冰：我叫李冰，来自深圳好百年家居，我们好百年是做中高档加剧商场的，在全国有二十多家商场，我是公司的发展总监，负责公司的拓展。

　

王敬分（音）：我叫王敬分（音）从90年开始负责企业信息化管理公司，现在在JDA公司作为销售总监。

　

刘文峰：我先代表大家做一个采访，先从JDA的黄总开始，大家知道JDA是目前世界上非常先进的做品类管理和软件应用的一个公司，今天下午他们公司的戴小姐做了一些介绍，我们想知道JDA有没有一些具体的案例？比如说在亚太区针对哪个企业做过一些比较好的例子？

　

王敬分（音）：我想今天大家也讲了很多，特别早上谈了很多企业在迅速扩张的过程当中，到底是要规模还是要效益？大家也看到，学经济一直在谈规模效益，现在大家也发现规模不一定能够效益，怎么样才能把规模转化为效益？不仅中国的零售业，国外零售业也有这方面的思考，我今天要讲的是日本永旺公司，在广东地区大家都知道比较多，吉之岛大家都知道，永旺在96年进入中国以后成立了很多公司，有永旺香港，还有吉之岛公司。他们提出两个方面，一个是管理方面走集中化管理道路，提高规模效应，第二，他们总结出一条，发现世界很多成功的零售业低价还是制胜的法宝，当然我们现在看来不能只拼低价，我们现在看这两者的规模效应跟低价是整体的考虑。本来他们的门店都是自己进行采购、经营活动，现在要实现这两个目标他们要建立一个配送网络，光有网络还不行，有怎样的系统才能让总部了解全局包括配送中心、门店的库存？有这样的技术手段去实现全局的网络配送活动、自动补货系统。要实现这样的目标还有一定，在不同的门店要配置怎样的品类组合、怎样去卖？所以品类管理被提升到一个高度。今天我们也谈到，门店摆放跟库存也有很大的关系，我在国内也跟很多客户交流过，特别是电器大卖场，他们发现一个问题，采购员进的货居然在门店没有样品出样，门店里样品出的样居然没有库存，这两点对门店都是非常大的打击。所以他们考虑品类管理方面要进行协调。第三方面也是中国许多零售企业的困惑，每年要做下一年的计划，明年要增长30％，那增长30％要怎么样来实现？怎么样落实到每一个单品？怎么样才能知道我们现在有多少门店？这些门店是不是能支持30％的增长？他们当时跟JDA进行合作，第一、他们做的是企业内部事务的核心系统，就像我们现在所谈的ERP，采购、销售和财务管理，通过这样的系统了解各个门店，包括配送中心的库存状况，同时他们又做了关于自动补货和需求预测的系统，通过这个系统根据他们了解的库存实现全局的自动补货，从而达到整个销售网络的控制。第三、他们也使用品类管理，根据各个门店，各个地区确定的单品销售品种、销售品类，由总部直接发放他们在各个门店的陈列图去摆放，当然不是说每个门店都是一致的，还要对门店进行分组划分，从而达到目标。

　

经过这几个方面以后他们在效益方面有很大提高，库存有很大的下降。这几年帮助他们在实现这样的一个目标，他们的目标是2010年要成为世界一流的大型零售企业，他们现在感觉到IT不仅仅是一个工具，而且是帮他们进行业务创新，达到企业发展战略的。其实有很多实例，联系到现在国内的状况，有很多新的技术，新的系统，到底我先要做哪些系统？哪些系统是目前要做的？哪些系统是下一步要做的？大家如果有兴趣的话我们可以在会后进一步交流。

　

刘文峰：下面采访一下好百年的李总，大家知道做零售商是要开店的，现在好的店面越来越难找，店面的租金也一步一步的上升，不知道李总有什么经验可以跟我们一起分享。

　

李冰：非常感谢大会提供这样的机会跟大家来交流，这个会非常好，把连锁企业和商业地产放在一起，我看对面的会场有一个议题“选址难和招商难”，其实我们在选址的过程当中也会碰到这样的问题，发展商在做商业项目的时候很多商业策划公司给他策划，可能根据他以前开发房地产的经验也做了很多设计，但是他缺失的是跟我们在座的连锁企业的事先沟通。我们经常碰到的情况是当他的楼建到二层的时候，或者刚出地面的时候，或者盖到封顶的时候我们跟他见面了，这时候就会发现他的商业物业当中有很多是不符合商家的要求的，这个时候如果修改就要投入非常大的成本，甚至会导致商业企业对商业物业最终决定不予选择，这也是他们招商难的问题，招商难的问题就是本身的物业设计和物业定位与商家存在着差池。

　

对于选址难，我们总是希望有很长的免租期，很低的价格，很齐的设备条件，这个时候你提的条件高选择的余地就比较小，但是回过头来想，商业地产的发展商和我们连锁企业的发展是相辅相成的，这个会议如果能达到这样一个目的就最好了，大家互相沟通，大家互相谅解，互相去算自己的一本帐，就是我连锁企业要做到在什么时候赚钱，这个市场能够接受的租金以及条件是多少，发展商拿地是多少钱，你投入了多少钱，你准备多少年收回成本？又或者是你把这个物业租给我以后抵押出去，我的租金是否能满足你支付利息的要求？又或者是你想到你这个商业物业，我的主力店进来以后是不是能带动商业物业的升值？又甚至使你周边的商业物业包括你的住宅产生升值效应？在这种互相理解、互相谅解、互相商量的情况之下，我相信商家的选址还是不难的。

　

刘文峰：谢谢李总，李总跟我们分享了很好的经验，我们作为零售商在跟物业商、地产商交流的时候要先算一笔帐，如果我们租这个地方能够给我们自己和对方带来多大的效应，达到更好的双赢。

　

下面采访一下来自天虹的高总，我们知道深圳是广东省连锁业发展得最好的地方，从90年代开始，华润、新一佳、人人乐为代表，超市开始了第一轮扩张，全国开店，从前几年开始深圳的百货业向全国开展，特别是天虹在厦门等地开的非常成功，希望高总跟我们分享一下天虹在全国扩张时怎么样做到对门店单店的控制。

　

高书林：我想这是发展连锁的企业都面临的课题，这是我们天虹一直在探索的课题，多多少少有点心得，今天下午演讲的嘉宾里我想大概是两个课题，一个是战略课题，另外是执行力的问题，我们怎么样通过精细化管理，通过我们对人的管理，提高企业的管理水平。一个企业无非就是这两个方面，一个是他的战略是不是非常有效的，第二、一旦他的战略制定以后是不是能够非常好的执行战略？今天下午各位演讲嘉宾所讲的从这两个方面已经把一个企业要成功的要素总结出来了，这两方面都是非常必要的，缺一不可。

　

作为一个企业怎么样跨区域发展获得成功？我是天虹派出去比较长的一个高管，我在福建省呆了四年，刚刚从福建调回到深圳总部，天虹在福建省的拓展应该算是成功了，现在我们在厦门的整个市场上开了两个店，并且单店销售额已经排在第一了，我们已经超过在厦门已经经营了十几年的百货公司的单店销售额，我想要获得这个业绩我自己感受有三点。

　

第一点，我们到一个跨区域的城市，首先企业的文化能不能得到非常好的传承？这是非常难的一件事情，因为企业在小的时候可能靠的是领导者的个人魅力，靠领导者一个人的智慧，但企业慢慢发展起来之后就需要有一套完整的管理制度，当这个企业继续在发展的时候，可能制度还不能够穷尽一切，如果穷尽一切的话可能到了不同的地方就很容易僵化，企业的市场反应就会很慢。到企业很大的时候就需要一种文化，不管你在哪一个地方，天虹都是这样一种文化，要保持文化的传承。怎么样去实现文化的传承呢？这就要看我们怎么去理解文化，按照我们天虹的理解文化无外乎就是两个方面，一个是我们的思维模式，一个是我们的行为习惯，这两方面靠我们领导的以身作则，率先垂范以及一系列文化传承的活动。

　

第二，我们的管理模式能不能非常有效的复制？天虹在这几年对内功抓的非常好，我们先后用了ISO9000，评级积分卡等等，这些模式我们都在用，包括我们的绩效管理，这些都是为了我们跨区域发展，能够保证我们感觉上不走形，用这一系列工具保证我们到哪个地方去开店我们的管理都是规范的。

　

第三方面是经营的本土化，刚才也有演讲嘉宾讲到地域差异非常大，在深圳有用的经营方式拿到外面去不一定有效，所以经营一定要本地化，读懂市场，读懂当地消费者的需求，在经营上一定是灵活的，一定要贴近市场的。

　

我想如果做到这三点跨区域发展成功的机会会更多一些。

　

刘文峰：麦肯锡出了一个报告，目前中国的零售市场是全世界最难做的市场，原因就是因为差异化太大，刚才高总提到这三个经验，对我们在座的各位做跨区域经营时应该是很好的借鉴。

　

章总以前在零售企业做过零售企业的业务经理，现在在IT厂家这边，这是一个非常难得的双向经历，不知道章总站在复合经历的情况下看目前国内的零售商在选零售系统时有没有一些建议呢？

　

章大胜：非常感谢，刚才刘老师提了一个很好的问题，前面嘉宾已经讲过今天大家讨论的心得，我就不重复了。我自己也感觉挺欣慰的，从甲方做到了乙方，中国有部喜剧片叫《甲方乙方》，我两者的感受都体验到了。如果跳出这个圈子去看整个IT系统，实际上在讲到系统时必须要讲到IT的管理层，因为在96年我去管零售业的信息系统时我们会发现IT的人员从来不参与企业的决策，在那个时候大家认为IT是一个工具，是一个产品报表程序的作者，或者说是修理计算机的人员，所以那时候我们一般都把它叫做IT经理或者IT主管。随着零售业的逐步发展，我们意识到信息的重要性，所以在我离开家乐福那个时候，99年、98年、2000年的时候，已经出现了CIO，CIO不光是一个IT经理，他是一个信息的提供者，这个信息为企业的决策带来非常重要的依据，你没有信息不知道顾客的消费行为，你没有信息不知道今天整个的库存周转怎么样，没有信息不知道今天跟同期相比企业是增长还是下降的。所以在2000年的时候我非常欣慰看到了零售IT的地位提高了，他们逐步变成零售企业的决策者之一，这是人的转变。

　

至于刚才刘老师讲的选系统，我发觉这个问题很难回答，因为邓爷爷说过一句话“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”，这句话不是搪塞的话，因为中国市场针对的客户群不一样，尤其现在零售业市场的区分这么明显，同时行业的差别这么大，因为做百货跟做超市的系统是完全不一样的，我们做专卖店的系统跟做百货的又不一样，所以从我的角度来讲选择一个系统首先CIO、企业的决策者一定要知道自己的问题在哪里，当然知道自己的问题还只是一个“近视眼”，因为你还要再结合企业三到五年的发展规划总体考虑量身定制一个系统，当然这个量身定制一个专业人士去做，我最反对个人炒股票，我永远让基金帮我理财，因为基金是最专业的，我永远反对企业自己建一套系统，一个企业在五年时间里是没有办法做到的，所以把这个工作交给专业人员，量身定制选一套系统，适合自己的系统才是最好的，并不是最贵的就是最好的。谢谢！

　

刘文峰：章总给了我们很好的回答，现在零售商里的IT人员属于公司的第二梯队，得不到公司高层的重视，刚刚章动给了在座做IT行业的一个出路，如果要参与公司的决策首先要提高自己的能力，可以看到自己的问题，就可以参加公司3－5年的远景规划，这样才能更好的为公司选择更好的系统。

　

接下来采访非常资深的王总，王总在零售业非常有名，他在华润万家做CEO，现在为国内很多企业做管理咨询，王总今天下午谈到的课题是关于“蓝海”的，王总自己找到了非常好的“蓝海”，就是宏梦卡通这个“蓝海”，在座的各位可能更多的是中小型企业，对于中小型企业不知道王总有没有什么建议？可以在哪些方面寻找自己的“蓝海”？

　

王敬：首先跟大家抱歉，感冒了，不停的打喷嚏。中小企业怎么才能成长的更好？其实我觉得中小企业的成长，商业的管理一个叫道，我觉得“道”非常重要，有灵活性的速度是比较关键的，当然你还要有足够的耐心和勇气去挑战自己，而不像大企业在风险控制上比较高一些，更多是流程导向的企业，在中小企业里保持很强的热情和激情是更重要的一件事情。

　

刘文峰：坐在我旁边这位是7－11南中国的徐总，大家知道在广州这个地方做便利店不大好做，所以从上海过来的快客后来变成了7－11的门店，从早期的AMPA，到后面的快客，后来都成了7－11的门店，我们想知道7－11在做小型便利店方面有什么诀窍？为什么上海的企业到广州这边来都做不下？

　

徐胜利：其实大家细心一点就可以观察得到，广州的便利店水准是比较高的，为什么水准会高呢？因为是被顾客的期望推高了，如果大家去国内的其他城市，例如去上海、北京、大连，便利店从硬件、软件到货品的陈列，我自己看过这些市场觉得比广州的运营水平低一点，因为广东人太容易去拿香港做比较，例如广东人是很现实的，他的购物非常理性，例如广东人可以花很多钱去吃东西，但是他买衣服，可能坐个直通车到香港买一些名牌回来，不需要在广东去买，所以广东很多shopping MALL的餐饮生意很好，但是零售做的不是非常成功，面临一些困境，因为广东人的消费非常理性。虽然理性，但他的要求不会因为他的理性降低，比如他对便利店的要求，他可能会说香港的便利店原来是这种装修的风格，用这么好的设备。而上海、北京或者大连，便利店的店数很多，但是装修很简单。刚刚王总也在提竞争的激烈性，天天有人开门，天天有人关门，这个故事永远都在发生，我相信迟早有一天这个市场一定会被整合，一定会优胜劣汰，因为日益提升租金、人工，包括明年1月1日出台的《劳动法》，所有的成本都在日益的增加，你的成本会不断增高，我前段时间参加一个论坛时他们讲到，明年如果你是合理合法遵守国家法规去用功的话，你的成本最少增长40％，住房公积金、社保等等一大堆的东西会令到你的成本越来越高，我相信广东这个市场很多企业未必能支撑得下去。7－11也需要改变，我们接下来的策略专注在加盟，全日本有一万三千家店，基本上99％都是加盟店，我们现在的目标也是做加盟，但我们的加盟和国内其他企业的加盟不一样，我们希望利用利润分成这种模式跟加盟商共同承担风险，例如我们现在有两种模式，做特许经营国内有几种模式，餐饮业一般是我给你加盟，你付加盟费就可以了，或者像快客的便利店是批发的模式，我批发货给你。而我们这种模式不同于快客，我们是把一家正在赚钱或者正在盈利满一年的店给出去，加盟商只需要给不是太多的加盟费，我们现在已知的三十多家店没有一家店亏损，基本上加盟商运营第一个月就已经赚钱，但是他不会赚很多，可能会比打一份工要好一点点，当然你说中国市场这么热，我的股票扔进去二十万，可能半年之后就变四十万了，这种就没得比，我相信总有一天中国的资本市场、证券市场不会这么火热，不会这么火热的时候可能会通过加盟的发展。另外一种是B模式，由加盟商投资，配送、管理也好，我们都会帮他去管，这种分成的模式可能会加盟商分得多一点，90％以上。

　

我相信未来便利店的发展趋势非常好，香港、台湾、新加坡、日本都做得很成功，随着人均GDP不断的增高，CPI指数不断增高，顾客对便利的需求不断增高，我相信便利店这种业态将来的发展一定会非常好。

　

刘文峰：徐总跟我们分享了很好的经验，现在外资企业可能比国内的企业更加懂中国人的心理，加盟店一般很难做起来，因为大部分加盟店是亏的，我觉得7－11的经验对大家是非常好的借鉴。

　

刚才我代表组委会对各位嘉宾做了简单的采访，今天大家坐了很长时间，一直在听，下面我们把时间交给各位，如果有问题的话可以直接向嘉宾提问。

　

提问：我想问一下天虹商场的高总，刚才我听说你们在福建厦门开连锁店开得非常成功，而且您刚才也提了三点企业连锁成功的原因，我是海南万国大都会的招商总监，厦门我也去过，厦门非常漂亮，消费习惯包括生活环境跟海南非常相似，请问你们下一步有没有可能在海南海口开一家连锁店？因为海南的消费市场还是很大的，像家乐福开业才半年时间，现在已经进行第二、第三家店铺的选址。

　

高书林：非常感谢这位女士对我们的关心，关于这个问题上午你们庄总已经跟我们有过交流，天虹发展的战略还是围棋发展战略，跟一些零售企业的思路不太一样，也就是在中国的发展中我们是区域发展，现在我们已经确定了重点区域，一个是长三角，一个是珠三角，还有一个是中南片区，中南片区主要以福建为主，此外还有东南区。海南我们一直也在关注，我们觉得海南这个市场还是很有潜力的，我想应该不排除去海南的可能，但这一两年海南不是我们发展的重点，但如果有非常合适的项目我们还是会考虑的。谢谢！

　

刘文峰：今天我们和地产商一起开会，天虹受到的关注是最多的，大家都关心你在哪里开店。有一位朋友问天虹商场的拓展计划有什么新的计划？下一步关注哪些三、四线城市？

　

高书林：我刚才讲了，具体哪一个城市我现在不能明确，但区域我刚才已经讲了，基本上就是那几个区域，但可以跟大家说的是天虹现在正准备上市，应该说我现在不大便于跟大家讲太多的天虹的战略问题，因为根据证监会的要求，现在正好是在静默期，所有的销售业绩和发展战略是不允许对外公布的，实际上我刚才讲的都已经超过这个要求了。

　

未来随着上市，我想发展的速度应该会加速，一个是要对我们的投资者有更多的交代，同时按照证监会的要求我们的募集资金一定得要有比较明确的投向，天虹的战略就是一心一意做零售，我们所有募集来的资金全部用于零售，不会做其他任何事情，把每一个行业做好，交给其他的专业人士去做，如果要利用资源我们也会共享。

　

提问：各位嘉宾你好，我是来自福建南平步行街的，我姓范，我想问JDA王总一个问题，你们为商业地产提供哪些服务？我们想构筑一个商业信息平台，JDA能给我们提供什么样的软件系统服务？

　

王敬分（音）：我想把我们JDA提供的系统做一个简单的介绍，前面我在讲永旺案例时已经提到，第一个是进货采购销售库存财务系统，也可以说是零售业的ERP系统；第二个是关于品类管理的，今天我们的戴小姐也详细谈了这方面，怎么样选择我们要经销的商品，怎么来陈列，怎么来摆放，包括商场平面的布置，从这个软件的角度来说，怎么样充分利用我们的资产资源得到最大的收益，这是第二。第三、从零售角度来说，在制定未来的发展战略或者制定下一步的发展规划时，怎么样才能把我们的计划落实到经营的品种，落实到我们所需要的铺面面积、相应设施的需求？

　

当然还有其他方面，包括供应链的优化过程也是我们公司所拥有的许多系统之一，包括运输方面的管理。由于时间关系不能在这里一一介绍，我们今天中午交换了一下名片，我会回去把有关资料寄给你，可以这么说，不仅仅是步行街的，所有公司需要的系统JDA都有。

　

刘文峰：由于时间关系，再提最后一个问题。

　

提问：我想请问一下徐总，7－11的加盟方式是怎样的？是区域加盟还是单店加盟？如果是单店加盟的话如何保证单店投资者的利益？谢谢！

　

徐胜利：7－11目前全部是用单店加盟的模式，我刚才讲了有两种模式，A是委托经营，把我们现有的店铺委托给你经营，然后利润分成。另外一种是需要你自己投资，你自己有铺位，第二种会有一定的风险，但回报也很大，当你去代这个铺的时候我们会评估这个铺，评估租金的情况，能够做到的生意，我们会有一套很完整的评估系统去评估，第二种模式的投资总额大概在四、五十左右，如果你选的位置好的话，回报还是蛮不错的。

　

刘文峰：大家都挺辛苦了，坐了一个下午，也许还有一些问题想跟嘉宾交流，呆会儿还有一个晚宴，如果有问题可以私下跟嘉宾进行探讨。

　

今天的会议到此结束，明天早上再做进一步交流。